Page 47 - Handbuch Digitalisierung (2. Ausgabe)

HANDBUCH DIGITALISIERUNG Kapitel 1.5 / Agilität teilung mit einigen Personen zu beginnen und die Agilität, bei Erfolg, auf die ganze Abtei- lung auszuweiten. Regel neun: Agilität erfordert gemischte Teams, am besten interdisziplinäre Teams. Beispiel IT: Hier sollen neue Anwendungen gescha en werden. Nichts einfacher, als fünf bis sieben dreißigjährige männliche Informa- tiker daranzusetzen, die am besten alle an der- selben Hochschule studiert haben. Hingegen zeigt sich der Nutzen „gemischter“ Teams, was Ausbildung, Geschlecht und Alter angeht. So könnten Anwender aus den Abteilungen, die die Applikationen nutzen, wertvolle An- regungen geben und vermeiden, dass aus der Entwicklung eine technische Spielerei wird, die an den Bedürfnissen der Nutzer vorbei- geht. Regel zehn: Agilität beruht auf Barrierefrei- heit. Die agilen Teams müssen sich nicht nur regelmäßig tre en, die Räume sollten so ge- staltet sein, dass ein Austausch leicht möglich ist. Hilfsmittel wie Flipcharts und Stellwände sollten bereitstehen. Nötig ist auch die physi- sche Präsenz: Nur in Ausnahmefällen sollte es eine virtuelle Präsenz geben, bspw. wenn ein Teammitglied auf Geschä sreise ist und das Tre en nicht abgesagt werden sollte. Unter Umständen, insbesondere in der IT, kann die O shore-Verlagerung von Jobs hier zum Pro- blem werden. Regel elf: Agilität lässt sich besser erzielen, in- dem man Expertise von außen einholt. Dies betri vor allem Externe, die als Moderatoren und Impulsgeber fungieren sollen. Ein Blick von außen erleichtert manchmal das Quer- denken, besonders, indem Scheuklappen und die „Das war hier schon immer so“-Denke ab- gelegt werden. Die Expertise betri vor al- lem die Methoden, auf die noch einzugehen ist, und hierin den Scrum-Master, falls Sie die beliebte Scrum-Methode einsetzen. Wenn Sie auf z. B. einen solchen externen Scrum- Master zurückgreifen, gehen Sie sorgfältig bei der Auswahl vor. Fragen Sie nach Projekten, die dieser initiiert hat, fragen Sie nach Erfol- gen, aber fragen Sie auch nach Rückschlägen, insbesondere danach, wodurch es zu diesen Rückschlägen gekommen ist. Sie entnehmen damit zweierlei: Erstens den souveränen Um- gang auch mit ggf. eigenen Fehlern und zwei- tens die Analysefähigkeit des externen Bera- ters. Verneint er Rückschläge oder führt er diese Rückschläge auf den Unwillen und die Unfähigkeit der Teammitglieder zurück, ist er wohl kaum der richtige Mann für Sie. Verlas- sen Sie sich zudem auf Ihr Bauchgefühl, denn das Bauchgefühl ist, wie Professor Gerd Gige- renzer vom Max-Planck-Institut für Bildungs- forschung in München betont, nicht einfache Emotion, sondern gesammeltes Erfahrungs- wissen – und o anderen Methoden der Ent- scheidungs ndung überlegen. Regel zwölf: Agilität wäre missverstanden, wollte man das Rad neu er nden. Es existiert eine Hülle und Fülle an Methoden – Kriti- ker sprechen sogar von einer „Kakophonie“ – vom Scrum über Design inking bis zur Holokratie, die eingesetzt werden können. In- formieren Sie sich über diese Methoden, zu denen es viele Publikationen gibt, und wählen Sie die Methode aus, die ihrer Ansicht nach am zielführendsten ist. Ein Schaukasten gibt einen kurzen Überblick über drei hilfreiche Management-Methoden sowie einen Aufriss weiterer Methoden. // 47 Treiber & Trends