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Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung

Risikofaktor IoT: Schützenswert sind alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen.

von Dr. Ralf Magagnoli

Am 25. Mai 2016 trat die EU-Datenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Kraft, ab dem 25. Mai 2018 müssen die EU-Mitgliedstaaten die Verordnung anwenden. Obwohl das Bewusstsein in den Chefetagen der Unternehmen gestiegen ist, sind nicht alle Unternehmen gut aufgestellt.
Mit der EU-DSGVO gibt es erstmals eine Verordnung, die das Datenschutzrecht EU-weit vereinheitlicht und die Unternehmen zum Nachweis verpflichtet, die Prinzipien des EU-Datenschutzes einzuhalten. Sie gilt für in der EU ansässige Unternehmen, aber auch für ausländische Unternehmen, wenn diese eine Niederlassung in der EU haben oder Daten von EU-Bürgern verarbeiten. Also de facto für alle größeren internationalen Unternehmen, aber auch für viele Mittelständler und KMU.
Die Strafen bei Verletzung der EU-DSGVO sind saftig: Bis zu 20 Millionen oder vier Prozent des Jahresumsatzes – im Zweifelsfall gilt der höhere Wert.

DSGVO und IoT

Als Daten gelten dabei nicht nur Kontakdaten wie Name, Adresse, E-Mail-Adresse, Telefonnummer. Damit betrifft sie auch das IoT, sammeln seine Geräte doch zuhauf vielfältige Nutzerdaten. Je nach Funktion reichen diese von Blutgruppe, über das bevorzugte TV-Programm bis hin zum Aufenthaltsort des Hundes. Hier sollte ein Privacy-by-Design-Ansatz verfolgt werden, damit schon bei der Entwicklung die Datenschutzrisiken gering gehalten werden können und Datensicherheit gewährleistet ist. Schließlich ist auch zu klären, wo im Unternehmen die Daten überhaupt gespeichert sind und wer Zugriff darauf hat.

Was ist neu?

Ganz wichtig: Unternehmen haben eine Rechenschaftspflicht. Im Fall einer Klage gilt die Beweislastumkehr: Nicht der Kläger muss nachweisen, dass die EU-DSGVO verletzt worden ist. Das Unternehmen muss beweisen, dass es die strengen Kriterien der Verordnung erfüllt. Hier könnte sich unter Umständen für Unternehmen ein Betätigungsfeld eröffnen, um unliebsamen Konkurrenten zu schaden. Außerdem muss in bestimmten Fällen ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden.

Hinzu kommt die Verpflichtung, ein sogenanntes „Privacy by Design“ einzuführen, mit dem datenschutzrelevante Maßnahmen von Beginn an in Design sowie Entwicklung von Systemen, Prozessen und Produkten integriert werden. Auch sind mehr Daten betroffen, so etwa Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren Person. Die Anforderungen an „bestimmbare Personen“ sind sehr gering. Auch Lieferanten können betroffen sein, zum Beispiel solche, die von einem Unternehmen beauftragt werden, personenbezogene Mitarbeiterdaten zu verarbeiten.

Mehr Rechte für Beschäftigte, mehr Pflichten für die Unternehmen

Nach Auffassung vieler Fachleute werden die Pflichten des Arbeitgebers beim Datenschutz deutlich erhöht, die Rechte der Beschäftigten hingegen gestärkt. Diese erhalten die Hoheit über ihre Daten und das Recht, auf Anfrage zu erfahren, ob, welche und in welchem Umfang personenbezogene Daten durch den Arbeitgeber verarbeitet werden. Das muss laut EU-DSGVO schneller und umfassender geschehen, als dies früher der Fall war. Unternehmen ohne digitale Personalakte haben hier einen großen Aufwand, da die dafür zuständigen Personalabteilungen meist in einem mühseligen Prozess die zerstückelt geführten Personalakten, Gehaltsabrechnungen oder Berichte prüfen müssen.

Vieles hängt von der Art und Größe des Unternehmens ab

Einige Experten warnen, die Aufgaben im Zusammenhang mit der Verordnung zu unterschätzen. Die häufig vertretene Ansicht, dass die Erstellung eines Verarbeitungsverzeichnisses die Erfüllung der Richtlinien gemäß DSGVO bedeutet, ist leider nicht richtig. Ein Verarbeitungsverzeichnis ist zwar wesentlich, jedoch nur einer von mehreren Schritten der Umsetzung. Jedes Unternehmen muss also auch alle technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Sicherung und zum Schutz der Daten umsetzen und auch dokumentieren. Nicht zu vergessen, die Einhaltung und Dokumentation aller Betroffenenrechte. Eine Lösung muss all diese Aspekte mitberücksichtigen und ganzheitlich erfüllen. In welchem „Detailgrad“ die Umsetzung auf Unternehmensebene erfolgt, hängt jedoch von der Art und Größe des Unternehmens sowie den verfügbaren Ressourcen ab. Entscheidend ist auch die Branche, da jede ihre ganz eigenen Anforderungen hat.

Von der Geschäftsführung bis hin zum Betriebsrat müssen die Verantwortlichen über die Regelungen und Veränderungen beim Datenschutz informiert und aktiv werden.

Zertifizierungen als Basis

Manche Unternehmen profitieren von bereits vorhandenen Zertifizierungen, etwa nach ISO 9001 oder ISO / IEC 27001. Diese Zertifizierungen dienen als Basis für ein Datenschutzmanagementsystem (DSMS), das die Compliance mit der EU-DSGVO gewährleistet. Ähnliches gilt für die Zertifizierung nach dem Standard BS 10012:2017. Trotzdem muss vieles noch angepasst werden im Hinblick auf die neuen Regeln.

Datenschutz als Querschnittsaufgabe

Wichtig sei es, darin stimmen Experten überein, das Thema EU-DSGVO als Querschnittsthema im gesamten Unternehmen zu verankern und das Bewusstsein der Mitarbeiter für diese Problematik zu schärfen. Vom Vorstand oder der Geschäftsführung bis hin zum Betriebsrat müssen die Verantwortlichen über die Regelungen und Veränderungen beim Datenschutz informiert und teilweise aktiv werden:

  • Vorstand und Geschäftsführung müssen die veränderte datenschutzrechtliche Praxis im Unternehmen kennen;
  • die IT-Abteilung muss prüfen, welche technisch-organisatorischen Maßnahmen für das geforderte Risk-Management notwendig sind;
  • die Finanzabteilung muss die Kosten berücksichtigen, die dem Unternehmen durch Anpassungsprozesse entstehen;
  • die Rechtsabteilung muss viele Verträge anpassen;
  • die Compliance-Abteilung muss die Risiken eines Verstoßes gegen die Verordnungen berücksichtigen – diese betreffen die außerordentlich hohen Bußgelder, aber auch den Vertrauensverlust, der bei Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern entstehen kann;
  • die Forschungs- und Entwicklungsabteilung muss schon bei einem frühen Projektstadium darauf achten, dass die datenschutzrechtlichen Grundsätze eingehalten werden;
  • für die Personalabteilung entsteht ein hoher Aufwand, da sie einerseits Mitarbeiterschulungen zum Thema organisieren, andererseits den Mitarbeitern auf Nachfrage nachweisen muss, wie ihre Daten geschützt werden; auch der Betriebsrat ist einzubinden.

Ist es sinnvoll, darüber hinauszugehen?

Vielleicht aber ist es sinnvoll, noch ein paar Schritte weiterzugehen. Die Einhaltung der EU-DSGVO-Compliance sollte Teil einer umfassenden Unternehmensphilosophie sein und von der Spitze her gelebt werden – damit ist das EU-DSGVO-Management Chefsache. Es sollte nicht einfach eine lästige Pflicht sein, denn immerhin geht es darum, das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit, bei gegenwärtigen und künftigen Mitarbeitern sowie bei Geschäftspartnern als verantwortungsvoll handelnde Organisation zu stärken. Dazu gehören auch ein umfassender Schutz der Daten und der sichere IT-Betrieb.

Die Risiken einer Verletzung des Datenschutzes sind groß und müssen im Einzelfall genau analysiert werden. Doch wie sieht es mit den Chancen aus? Zum Beispiel könnte ein gut umgesetztes Datenschutzmanagementsystem auch den Eintritt in Länder mit einem ähnlich hohen Datenschutzniveau deutlich erleichtern, wie z. B. Kanada oder Japan.

Echte Mehrwerte im Wettbewerb entstehen, wenn es gelingt, über entsprechende Maßnahmen und ihre Dokumentation Vertrauen zu schaffen. Zudem fördern transparente personenbezogene Daten die Automatisierung von Prozessen und treiben somit die Digitalisierung voran. Einige aktuelle Studien belegen, dass Unternehmen, die auf diesem Weg vorangegangen sind, sich bereits Vorteile verschafft haben. Es liegt also an den Unternehmen selbst, ob ihnen die EU-DSGVO mehr nutzt oder doch eher schadet. //


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Cloud-Computing

Tipps für eine zukunftsorientierte Cloud-Strategie

von Bernhard Haselbauer

Dezentral, flexibel und günstig – Cloud-Computing erobert mit hoher Skalierbarkeit bei niedrigen Kosten immer mehr deutsche Unternehmen. Auch in diesem Jahr ist der Cloud-Markt wieder gewachsen. Deutsche Unternehmen setzten mittlerweile auf die Public Cloud, Single-Cloud-Architekturen werden in Zukunft nur noch die Ausnahme darstellen.

Es kann festgehalten werden, dass durch Cloud-Dienstleistungen Betrieb und Wartung von IT‐Ressourcen hinfällig werden. Dies führt zu geringeren Personalkosten in der IT‐Abteilung und Unternehmen müssen weder in Hardware investieren, noch Überkapazitäten für Lastspitzen bereithalten. Momentan lauten die Trendthemen Multi-Cloud, Blockchain, Edge Computing, RPA und künstliche Intelligenz (KI). Aufgrund des großen Anwendungspotenzials steigt die Nachfrage nach Datenverarbeitung und KI immer mehr. Aber wie können wir uns zum Bespiel „KI/AI as a Service“ als Cloud-Dienstleistung vorstellen?

Zum Beispiel haben Cloud-Anbieter bereits KI-Anwendungen für Unternehmen als „as a Service“ in ihr Angebot integriert – d. h., sie stellen diese Anwendungen über „Open Source Platforms“ zur Verfügung, sodass Unternehmen keine eigenen Tools oder Infrastrukturen aufbauen müssen. Der Vorteil für Unternehmen liegt darin, dass Entwicklungszeiten so reduziert und Kosten gesenkt werden können. Das Investitionsrisiko für den Einstieg in KI reduziert sich also, während die Flexibilität steigt. Wollen Unternehmen von verschiedenen KI-Anwendungen Gebrauch machen, die für komplexe Szenarien eingesetzt werden können, so müssen die verschiedenen Anwendungen und Datenbanken zusammenarbeiten. Mit Multi-Cloud-Architekturen kann das weltweit erreicht werden.

Die Ressourcenverteilung der Cloud-Infrastruktur wird künftig nicht nur automatisiert ablaufen, vielmehr werden selbstlernende Computersysteme die zugrunde liegenden Automatismen nutzerspezifisch weiterentwickeln.

Viele Berichte deuten darauf hin, dass 2019 das Jahr der Multi- und Hybrid Cloud werden soll. Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Multi-Cloud die Verwendung mehrerer Cloud-Computing- und Storage-Services in einer einzigen heterogenen Architektur. Dies wird auch als Polynimbus-Cloud-Strategie bezeichnet und bezieht sich auch auf die Verteilung von Cloud-Assets, Software, Anwendungen usw. in mehreren Cloud-Hosting-Umgebungen.

Die Multi-Cloud verhält sich aus Anwendersicht wie eine einzige große Cloud. Wie die Hybrid Cloud kann die Multi-Cloud mehrere Cloud-Modelle wie die Private Cloud oder die Public Cloud integrieren.

Die meisten Unternehmen werden wohl zunächst mit Hybrid-Cloud-Lösungen arbeiten, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Außerdem können User der Hybrid Cloud Angebote von mehreren Cloud-Anbietern vergleichen und so das Kostenrisiko optimieren. Zusätzlich werden weitere Redundanzen die Ausfallsicherheit erhöhen. Aus diesen Gründen werden wohl die großen Public-Cloud-Anbieter das Thema „Vendor Lock-in“ weiter verfolgen. Wer sich mit dem Thema Cloud-Computing beschäftigt, hat wahrscheinlich den Begriff Vendor-Lock-in bereits gehört. Hier spricht man von einem sogenannten Lock-in-Effekt, wenn sich ein Kunde so abhängig von einem bestimmten Hersteller gemacht hat, dass der Wechsel zu einem alternativen Anbieter aufgrund zu hoher Transaktionskosten unwirtschaftlich ist.

Um die Vorteile einer Hybrid- oder Multi-Cloud-Umgebung zu nutzen, empfehlen wir einen kompetenten „Managed Services Provider“ (MSP) zu konsultieren.


Investieren in Datenkompetenz

Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein.

von Bernhard Haselbauer

Der Job eines Data Scientists ist es, aus großen Datenmengen Informationen zu generieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Unternehmen befähigen, effizienter zu arbeiten.

Doch was muss ein Data Scientist können und welche Skills sollte er mitbringen? Zum Beispiel muss er mit den unterschiedlichsten Datenbanksystemen zurechtkommen, doch meistens liegen die Daten nur unstrukturiert vor. Unternehmen arbeiten heute mit CRM-und ERP-Lösungen von Microsoft, SAP, Oracle und Co. Standardmäßig kommen in diesen Fällen relationale Datenbanken zum Einsatz. Demnach sollte ein Data Scientist SQL, „Structured Query Language“, in allen Abwandlungen beherrschen. Werden dann die Daten für die Analyse exportiert, fangen die ersten Schwierigkeiten schon an. Zusätzlich müssen immer mehr unstrukturierte Daten aus Social-Media-Kanälen und anderen Internetquellen analysiert werden.

Diverse Schnittstellen müssen in diesem Kontext bedient werden, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Und so geht es weiter mit Know-how über Verschlüsselungsverfahren, Datenbankanbindungen und das Echtzeitmanagement von Datenströmen. Data-Scientisten sind gefragter denn je, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben. Doch der Markt für Spezialisten ist wie leergefegt.

Bildquelle Lizenz: Designed by macrovector / Freepik

Sich selbst zu helfen, scheint das Gebot der Stunde zu sein. Doch welche Möglichkeiten gibt es, die Datenflut zu meistern? Zum Beispiel muss die Datenanalyse nicht mehr zentral erfolgen, so kann der Self-Service-BI-Ansatz mehr Fachanwendern ermöglichen, selbst Berichte und Analysen zu erstellen. Die IT-Abteilung spart sich dadurch aufwendige Entwicklungsarbeiten für nur einmalig benötigte Auswertungen. Eine dezentrale BI legt die Analysen zur Entscheidungsfindung direkt in die Geschäftsbereiche. Daten und Analysefähigkeiten werden so in die Hände der Abteilungen und Führungskräfte übergeben, um mehr Agilität an den Tag zu legen.

Entscheider die sich zukunfts­fähig im Markt aufstellen wollen, sollten einen Blick auf ihre Daten werfen.

Die Lösungen haben inzwischen einen übersichtlichen und funktionalen Aufbau und sind in der Lage, Quelldaten aus diversen Datenbanken und Beständen einzubinden, auch über diverse Cloud-Infrastrukturen hinweg. Der Bezug von IT-Diensten im Self-Service für diverse BI-Tools hat sich als ausgesprochen produktiv und kostensparend erwiesen.

Fest steht, dass Unternehmen neue Erkenntnisse aus ihren verschiedenen Datenquellen und Datenbanken generieren können. Die Technologie dazu ist da. Moderne Data-Analytics-Lösungen ermöglichen es, Daten aus unterschiedlichsten Quellen miteinander in Beziehung zu setzen und zu erforschen. Dazu muss jedoch aus den verschiedenen Datenbanken eine Datenbank gemacht werden. Jetzt wird es möglich, Finanzdaten mit z. B. operativen Daten zu verknüpfen und daraus neue Entscheidungsgrundlagen zu ziehen. Ziel ist, Menschen durch assoziative Datenanalysen bessere Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen.

Das Wissen im Umgang mit Daten und Datenbanken muss mehr Verbreitung finden. Diesem Leitgedanken nimmt sich der „Data Literacy Index“ an. Der souveräne Umgang mit Daten ist für Organisationen aller Art und Größe bares Geld wert. Das geht aus einer neuen, weltweiten Studie des Data-Analytics-Spezialisten Qlik hervor. Erstellt wurde der Data Literacy Index durch die amerikanische Wharton School und das Institut IHS Markit.

Laut dem Index können große Organisationen ihren Wert um bis zu 500 Millionen Dollar steigern, wenn sie unternehmensweit und konsequent auf eine datenversierte Kultur setzen. „Es ist das erste Mal, dass die Datenkompetenz auf Unternehmensebene gemessen wird, was nicht nur die Datenkompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens umfasst, sondern auch die Nutzung von Daten für Entscheidungen im gesamten Unternehmen“, so Lorin Hitt, Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania. „Die Forschung deutet darauf hin, dass Datenkompetenz in Unternehmen eine Reihe von Aspekten umfasst, die sich gegenseitig verstärken und mit finanzieller Leistung verbunden sind.“

Europa hat laut der neuen Untersuchung den höchsten „Data Literacy Score“ aller Regionen, wobei Großbritannien, Deutschland und Frankreich zu den am weitesten fortgeschrittenen Nationen für „Corporate Data Literacy“ gehören. Zwar ist Singapur die datenkundigste Nation weltweit, regional betrachtet liegen die USA und APAC jedoch gleichauf mit einem geringeren Wert als Europa. Dies spiegelt eine größere Anerkennung wider, die europäische Entscheidungsträger offenbar für den Wert von Daten haben.

Denn 72 Prozent von ihnen bestätigen, dass diese „sehr wichtig“ sind – verglichen mit nur 60 Prozent in Asien und 52 Prozent in den USA. Das Maß für die Datenkompetenz von Unternehmen wurde von IHS Markit und einem Professor der Wharton School festgelegt. Es liegt auf einem Kontinuum, das auf den Datenkompetenzen der Mitarbeiter, datengetriebener Entscheidungsfindung und Datenqualitätsstreuung basiert. Eine Umfrage wurde entwickelt, um die drei Dimensionen der Datenkompetenz von Unternehmen zu messen. Antworten wurden mit passenden Skalen und Scores über alle Indikatoren hinweg standardisiert und aggregiert.

Megatrends wie Automatisierung, Robotik und künstliche Intelligenz bedeuten die vierte industrielle Revolution. Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein. Entscheider, die sich zukunftsfähig im Markt aufstellen wollen, sollten einen Blick auf ihre Daten werfen.

Übrigens bieten sich viele Weiterbildungsmöglichkeiten für Unternehmen und Mitarbeitende. Das Fraunhofer-Institut IAO zum Beispiel bietet für Führungs- und Fachkräfte sowie IT-Expertinnen und -Experten, die künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Data Science verstehen möchten, Seminare an. Die Kurse geben einen Überblick über die nötigen Schritte bei der Durchführung von Datenanalysen mittels Methoden der künstlichen Intelligenz im Zeitalter von Big Data sowie die damit verbundenen Herausforderungen. Die Teilnehmenden erhalten eine Einführung in verschiedene Formen und Algorithmen des maschinellen Lernens und erhalten einen Überblick über deren Unterschiede sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen. Praxisbeispiele und Tooldemonstrationen machen die vorgestellten Konzepte verständlich und nachvollziehbar. //


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Datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen

Das IoT wird zum KI-Datenlieferanten: Durch die Algorithmen des maschinellen Lernens entstehen so neue Produkte, Prozesse und Services.

Im Interview mit der TREND-REPORT-Redaktion sprach Prof. Dr. Dr. Schildhauer, Principal Investigator am Weizenbaum-Institut für die vernetzte Gesellschaft, über das Veränderungspotenzial der mit dem IoT einhergehenden Datenmenge (Big Data).

Herr Prof. Schildhauer, inwieweit verändert die KI/AI (Künstliche Intelligenz/Artificial Intelligence) datenbasierte Geschäftsmodelle?
Es entstehen durch weiterentwickelte Algorithmen Chancen, bspw. durch maschinelles Lernen, Systeme zu entwickeln, die basierend auf großen Datenkontingenten helfen, Prozesse, Strukturen und Arbeitsabläufe in Unternehmen zu optimieren und zu steuern. Mit dem Hype-Begriff „Künstliche Intelligenz“ gehe ich in diesem Kontext noch sehr vorsichtig um. Aber sichtbar ist, dass neben maschinellem Lernen weitere Technologien wie Cloud Computing, IoT oder Additive Manufacturing ein wichtiger technischer Enabler für datenbasierte Geschäftsmodelle sind. So entwickeln sich in Deutschland in diesem Zusammenhang neue technologiebasierte Start-ups z. B. in den Sektoren Handel, Logistik, Gesundheit oder Mobilität.

Start-ups, aber auch etablierte Unternehmen entwickeln auf Basis großer Datensammlungen und entsprechender Algorithmen neue Geschäftsmodelle, die beispielsweise Vorhersagen auf künftige Bedarfe oder Nutzerverhalten analysieren und vorhersagen – Predictive Analytics. Insbesondere vollzieht sich der Wandel bei etablierten Unternehmen dort, wo zumeist auf der Ebene unternehmensinterner Prozessoptimierungen Potenziale aus der Analyse großer Datenmengen geschöpft werden. Dies kann im Versicherungsbereich (bspw. Vorhersage über Schadenrisiken aus Daten der Vergangenheit und aktuellen Wetter- und Verhaltensdaten) ebenso wie in Produktionsunternehmen (Predictive Maintenance) zur Anwendung kommen. Ob und wie sich aus diesen Innovationen tragfähige datenbasierte Geschäftsmodelle entwickeln, untersucht die Forschungsgruppe „Datenbasierte Geschäftsmodellinnovation“ am Weizenbaum-Institut für die vernetzte Gesellschaft – Das deutsche Internet-Institut.

Welche Innovationen werden mit diesen neuen Technologien möglich?
Das Innovationspotenzial erstreckt sich über die gesamte Wertschöpfungskette in Unternehmen und führt zu neuen Prozessen, Produkten, Services und Geschäftsmodellen in vielen unterschiedlichen Sektoren. Neben den bereits beschriebenen Beispielen aus Dienstleistungs- und Produktionsbranchen wird die Echtzeitanalyse riesiger Datenbestände mittels Big-Data-Analytics heute auch in der Krebsdiagnostik genauso eingesetzt wie in der personalisierten Werbung. Große Potenziale entstehen auch im Bildungsbereich, diesen untersucht die Forschungsgruppe schwerpunktmäßig.

Der Einsatz von Augmented Reality führt z. B. in der Berufsbildung dazu, dass Auszubildende verstärkt praktische Fähigkeiten durch virtuelle Simulationen erlernen, was vor allem bei riskanten und teuren Arbeitsschritten ein wichtiges Innovationspozential darstellt. Neue digitale Bildungsplattformen verändern den Lehr- und Lernprozess und machen diesen erstmalig messbar. So hat z. B. eine führende Plattform für Online-Kurse im Aus- und Weiterbildungsbereich mittels maschinellen Lernens einen Algorithmus entwickelt, der Teamleiter*innen aufzeigt, welche Kompetenzen Mitarbeiter*innen fehlen und mit welchen offerierten Online-Kursen diese erworben werden können. Auch kann die Sammlung von Verlaufs-, Abbruch- und Abschlussdaten der Lernenden auf Lernplattformen dazu genutzt werden, die Lernsysteme in Echtzeit an das Verhalten der Lernenden anzupassen (Learning Analytics).

Wir gehen der Frage nach, wie durch die Veröffentlichung von Datensätzen neue Geschäftsmodelle im Mobility-Bereich oder in der Bildung entstehen können.

Inwieweit beschäftigen Sie sich in Ihrer Forschungsgruppe mit den Themen IoT und IIot im Kontext datenbasierter Geschäftsmodellinnovationen?
Wir betrachten IoT zwar als Schlüsseltechnologie, aber eben als eine von vielen, die datenbasierten Geschäftsmodellinnovationen zugrunde liegt. Neben diesen Schlüsseltechnologien stehen bei uns vor allem drei Themen im Vordergrund, die parallel erforscht werden. Den ersten inhaltlichen Schwerpunkt setzen wir im Bereich Open Data und gehen der Frage nach, wie durch die Veröffentlichung von Datensätzen neue Geschäftsmodelle im Mobility-Bereich oder in der Bildung entstehen können. Dabei fokussieren wir besonders die Themen Datenschutz, Datenqualität und Datensicherheit. Darüber hinaus untersuchen wir, wie digitale Bildungsplattformen und die dort implementierten Learning Analytics zu neuen datenbasierten Geschäftsmodellen im Bildungssektor führen können.

Zu guter Letzt wird auch die Prozess­ebene von Geschäftsmodellinnovationen erforscht, um mögliche Systematisierungen abzuleiten und Innovations-Tools für die Praxis zu entwickeln. Ein Anwendungsfall bezogen auf IIOT untersucht in diesem Zusammenhang folgende Fragestellung: Da durch zunehmende Machine-to-Machine(M2M)-Kommunikation die Anforderungen an Menschen, die Produktionsprozesse in IIOT-ausgerüsteten Produktionsstraßen steuern, stark anwachsen, müssen diese Menschen mit neuartigen Lernsystemen ausgestattet werden, die ihnen erlauben, situativ und individuell am Ort des (Produktions-)Geschehens die Lerneinheit abrufen zu können, die gerade benötigt wird, um bspw. Fehler, die in der neuen IIOT-gestützten Produktion auftreten, schnell beseitigen zu können. Über die Produktionsstandort-übergreifende Sammlung von Daten (Big Data) können für wiederkehrende Fragestellungen bereits im Vorfeld Lern­einheiten angelegt werden, die den Menschen vor Ort helfen.

Welchen Stellenwert nehmen das IoT und IIoT ein, wenn es um zukünftige datenbasierte Geschäftsmodelle geht?
Im Zusammenhang mit dem IoT und IloT rückt das Konzept des Ökosystems in den Vordergrund. Hier reden wir über mit Sensoren ausgestattete Endgeräte, die digitale Daten generieren und miteinander austauschen. Gegenstände und Prozesse, die zuvor keine Daten generiert haben, werden auf einmal zu Datenlieferanten. Damit ist die IoT-Technologie, wie auch die zuvor thematisierte KI, ein weiterer technischer Enabler für datenbasierte Geschäftsmodellinnovationen. Mit den neuen Datenkontingenten werden die bestehenden unternehmerischen Ressourcen angereichert und es entstehen neue Bedarfe für Analyse-Tools, die aus Rohdaten handlungsrelevantes Wissen generieren. Vielfach bewegen wir uns hier im Bereich der Optimierung, vor allem in B2B-Bereichen wie der Logistik. Aber auch im privaten Bereich ist das IoT bereits angekommen, in Form von Selftracking und Smarthome-Devices. Smartwatches und andere Wearables sind längst in unserer Gesellschaft etabliert – eingebettet in ein Ökosystem digitaler Dienstleistungen.

Wie können in Unternehmen durch Design Thinking innovative IoT-Ideen entstehen?
Ein Kernprinzip von Design Thinking ist immer seine Ergebnisoffenheit und die konsequente Fokussierung auf die Verwender/Nutzer. Das begünstigt zunächst innovative Ideen in allen Industrien, weil vor allem der Prozess im Vordergrund steht und nicht so sehr die einzelne Branche oder die ihr zugrunde liegende Technologie. Dies kann als Stärke und als Schwäche auslegt werden. Für uns ist deshalb die wirklich spannende Frage in diesem Zusammenhang, inwiefern sich die Design-Thinking-Methodik durch die Einbindung großer Datenmengen erweitern lässt, um die spezifischeren Anforderungen von neuen datenbasierten Geschäftsmodellen zu erfüllen. Diesbezüglich gibt es in Deutschland schon erste Vorreiter, die sich z. B. auf Data Thinking spezialisieren, und auch unsere Forschungsgruppe am Weizenbaum-Institut für die vernetzte Gesellschaft – Das Deutsche Internet-Institut beschäftigt sich mit dieser Frage.

Inwieweit können Ausgründungen etablierter Unternehmen neue unternehmerische Strukturen für die Entwicklung datenbasierter Geschäftsmodelle schaffen?
Eine Ausgründung bietet neuen Ideen Platz zum Reifen. Das ist immer dann sinnvoll, wenn innerhalb einer Organisation neue unternehmerische Ideen generiert werden, die im derzeitigen Kerngeschäft keinen Platz finden, es entstehen Spin-offs. Mit dieser organisatorischen und oft auch räumlichen Trennung werden Innovationen davor bewahrt, an der gängigen Branchenlogik und der Performance des operativen Geschäfts gemessen zu werden – also jenen Paradigmen, die eine disruptive Innovation ja gerade auf den Kopf zu stellen versucht. Oftmals gehen diese Initiativen auf die Arbeit der Abteilungen für Forschung und Entwicklung in etablierten Unternehmen zurück, die sich heute mehr denn je mit digitalen und datenbasierten Innovationspotenzialen beschäftigen.

Was können etablierte Unternehmen von Start-ups lernen?
Sie können von ihnen lernen, dass Wandel keine Bedrohung ist, sondern eine Chance. Start-ups sind sehr gut darin, das zu betreiben, was Joseph Schumpeter schon vor über 70 Jahren als schöpferische Zerstörung bezeichnete, und gezielt Lücken zu besetzen, die sich zwischen etablierten Unternehmen und ihren bisherigen Kunden aufgetan haben. Sie bleiben neugierig, probieren auch unkonventionelle Ideen aus und richten den Blick eher nach außen als nach innen. Auch sind sie bereit, Erkenntnisse aus dem Markt schnell zur Veränderung des ursprünglichen Geschäftsmodells zu nutzen. Natürlich darf dabei nicht vergessen werden, dass die viel zitierte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Start-ups vielfach ihrer prekären Lage geschuldet ist, geprägt von einem Mangel an unternehmerischen Ressourcen und oftmals auch an unternehmerischer Erfahrung. Und trotzdem ist es immer wieder bemerkenswert, wie sie sehr oft erfolgreich aus dieser Not eine Tugend machen. //

Zur Person Prof. Dr. Dr. Thomas Schildhauer

Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Deutschland (CC BY-SA 3.0 DE)

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Bearbeiten — das Material remixen, verändern und darauf aufbauen
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Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.

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Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders.

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Keine weiteren Einschränkungen — Sie dürfen keine zusätzlichen Klauseln oder technische Verfahren einsetzen, die anderen rechtlich irgendetwas untersagen, was die Lizenz erlaubt.

Das IoT wird zum KI-Datenlieferanten: Durch die Algorithmen des maschinellen Lernens entstehen so neue Produkte, Prozesse und Services.

HR beginnt beim Menschen

Personalverantwortliche brauchen mehr Freiraum für strategische Arbeit.

von Benedikt Lell

People First“ ist nicht nur das Firmenmotto von PeopleDoc by Ultimate Software, sondern die Essenz der unternehmerischen Tätigkeit. Angetrieben von der Idee, die „Employee Experience“ stetig zu verbessern, bietet PeopleDoc eine umfassende HR-Service-Delivery-Plattform in der Cloud. Als native Cloud-Plattform bietet PeopleDoc mehrere technische und kommerzielle Vorteile: Es muss keine teure Infrastruktur mehr bereitgestellt werden, um Systeme aufzusetzen und zu administrieren. Regelmäßige Updates und Funktionserweiterungen sind im Preis inbegriffen, wodurch das System immer auf dem aktuellen Stand ist und keine eigenen Mitarbeiterkapazitäten für die Entwicklung oder Releasewechsel in Anspruch genommen werden müssen. Mittlerweile werden dabei keine neuen Releases mehr veröffentlicht, sondern Continuous Deployment genutzt: Eine Funktion wird entwickelt und umfassend getestet, bis das Ergebnis allen Anforderungen entspricht, und dann in die Produktionsumgebung integriert. Durch die Mietmodelle vereinfachen sich die Investitionsmöglichkeiten für Unternehmen. Skalierungsmöglichkeiten entstehen, es wird nur bezahlt, was wirklich genutzt wird. Bei PeopleDoc beispielsweise richtet sich der monatliche Mietpreis nach der Mitarbeiteranzahl.

Die Implementierungsdauer der PeopleDoc- Lösung variiert dabei in Abhängigkeit von ihrem Umfang. Die Einführung einer digitalen Personalakte kann bereits nach wenigen Wochen abgeschlossen sein. Umfangreichere Lösungen mit mehreren Hundert Prozessen weltweit dauern entsprechend länger. Die PeopleDoc-Cloudplattform steht dem Kunden bereits direkt nach Vertragsabschluss aus technischer Sicht vollumfänglich zur Verfügung. Mit der funktionalen Konfiguration von Prozessen kann sofort begonnen werden. Hierbei kommt der HR eine zentrale Rolle zu: Die funktionale Konfiguration von HR-Prozessen kann durch HR selbst ohne technisches Customizing oder gar Programmierung durchgeführt werden.

Positive Employee Experience

Die cloudbasierte HR-Service-Delivery-Lösung von PeopleDoc verbessert das Service-Erlebnis der Mitarbeiter bei der Interaktion mit HR während des gesamten Employee-Lifecycles: vom Onboarding bis zum Offboarding. Dabei sollten die Mitarbeiter mindestens die gleiche Servicequalität erfahren, wie die besten Kunden eines Unternehmens. Die bessere Employee Experience trägt nicht nur zu einer Steigerung der Arbeitsmotivation und somit der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter für das Unternehmen bei. Die Employee Experience liefert über den direkten Austausch zwischen den Mitarbeitern einen unmittelbaren Mehrwert für das „Employer Branding“ und erleichtert dadurch auch den Erfolg beim Recruiting.

Vier Erkenntnisse: Employee Experience richtig umsetzen

Motivation lässt sich auch in Zahlen ablesen: Eine Gallup-Studie aus 2016 zeigt auf, dass motivierte Mitarbeiter profitable Mitarbeiter sind und im Schnitt 21 Prozent mehr Umsatz erwirtschaften, 17 Prozent produktiver sind und um 10 Prozent bessere Kundenbewertungen erzeugen. Doch was macht ein motiviertes Team aus? Wie werden Mitarbeiter motiviert?

  • Mitarbeiter sind motivierter, wenn das „Unternehmensleitbild“ klar definiert ist.
  • Mitarbeiter aller Ebenen freuen sich über Anerkennung.
  • Bei großen Problemen ist Teamarbeit ein entscheidender Faktor.
  • Mitarbeiter wollen gehört werden. Sie brauchen regelmäßiges Feedback

Die Leistung der HR am Mitarbeiter beginnt mit dem Onboarding. Die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist ein wich- tiger, aber auch dokumentenintensiver Prozess. Er erfordert ein koordiniertes Vorgehen zwischen verschiedenen Managern und Ab- teilungen. Früher vergingen allein für die Zustellung des Arbeitsvertrags nach einem über- zeugenden Vorstellungsgespräch ein bis zwei Wochen. Gerade im „War for Talents“ sind das ein bis zwei Wochen zu viel, die der Mitarbeiter Zeit hat, sich anderweitig zu orientieren, obwohl die Kosten für die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ständig steigen.

Digitale Lösungen tilgen nicht nur dieses Risiko, sondern schaffen auch Begeisterung. Bereits 30 Minuten nach Abschluss des Bewerbungsgesprächs erhält der Mitarbeiter einen Link zu seinem bereits vom Arbeitgeber unterschriebenen Arbeitsvertrag. Er selbst kann diesen jetzt dort per digitaler Signatur unterzeichnen. Der neue Mitarbeiter erhält Zugriff auf das firmeneigene Onboarding-Portal, auf das auch von den mobilen Endgeräten wie Smartphones zugegriffen werden kann. Hier findet der neue Mitarbeiter relevante Informationen zur Vorbereitung auf die neue Stelle und beginnt bereits vor dem ersten Arbeitstag damit, alle administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel das Ausfüllen von Formularen und Checklisten, zu erledigen. Durch strukturierte, auditierungsfähige Prozesse wird zudem die Einhaltung aller relevanten Compliance-Vorgaben im Onboarding gewährleistet.

Auf diese Weise vereinfacht eine automatisierte Onboarding-Lösung den Einführungs- und Einarbeitungsprozess. Mitarbeiter können vom ersten Tag an produktiver arbeiten und verknüpfen mit dem Onboarding eine positive Erfahrung.

Analysen der HR-Prozesse sind die Basis für Veränderungsansätze.

Vorteile einer digitalen Personalakte

Die Dokumente aus Recruiting und Onboarding werden dabei zentral in einer digitalen Personalakte aufbewahrt. Dort werden auch alle weiteren Unterlagen aufbewahrt, die im Laufe des Employee-Lifecycles erstellt werden. Somit ist die digitale Personalakte zentrale Informationsquelle über einen Mitarbeiter.

Nach der Analyse unseres Onboarding-Prozesses haben wir im ersten Schritt alle Dokumente digitalisiert. Mit PeopleDoc war es dann möglich, Dokumente elektronisch zu signieren und automatisch in der Personalakte zu speichern.

Erin Montgomery, Vice President HR Systeme, American Express

Eine digitale Personalakte hat dabei verschiedene Vorteile im Vergleich zu einer Papierakte: Zum einen die direkte Kostenersparnis durch eine wesentlich erhöhte Effizienz im Dokumentenhandling sowie den Wegfall der Kosten für die Lagerung von Papierakten. Genauso wichtig sind allerdings die Vorteile, die sich nicht direkt als Kostenfaktor beziffern lassen, hinsichtlich der Compliance. Aufbewahrungsfristen und Zugriffsrechte müssen für jeden einzelnen Dokumenttyp in der Personalakte geregelt werden. Die Einhaltung der Compliance-Vorschriften ist mit Papierakten schlichtweg nicht mehr machbar. Es ist unmöglich, bei einer Regeländerung manuell Zigtausende Personalakten zu durchforsten und zu prüfen, ob gegebenenfalls ein Dokument entfernt werden muss.

Neben der Bereitstellung der HR-Service-Delivery-Cloudplattform unterstützt PeopleDoc seine Kunden auch mit Informationen zu Datenschutz- und Compliancethemen in über 40 Ländern weltweit.

HR Compliance Assist ist ein Online-Portal, in dem Kunden übersichtlich zusammengefasst die wichtigsten Regularien zur elektronischen Verarbeitung von Personaldaten und Personaldokumenten zur Verfügung gestellt werden. Hierzu gehört auch eine Übersicht über die länderspezifischen Aufbewahrungsfristen einzelner Dokumenttypen in jedem Land. Zudem bietet PeopleDoc mit ComplianceWatch einen Newsletter, der Kunden über Änderungen informiert und Praxisbeispiele gibt, um komplexe Fach­themen über Ländergrenzen zu managen.

Kernaussagen

  • Die Personalabteilung produziert mehr Dokumente als jede andere Abteilung im Unternehmen – zu oft werden diese auch noch manuell verwaltet.
  • Eine digitale Personalakte ist ein großer Schritt mit vielen Vorteilen; unter ande- rem mehr Rechtssicherheit bei Aufbe- wahrungsfristen.
  • Für die HR-Abteilung entstehen durch Automatisierung durch KI Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die einen strategischen Mehrwert bieten, wie die Employee Experience.
  • Zukünftige Aufgabe von HR wird es sein, zu verstehen, was die Mitarbeiter motiviert.

RPA, KI und Freiräume für HR

Fakt ist, die Personalabteilung produziert mehr Dokumente als jede andere Unternehmensabteilung. In einer traditionellen HR-Abteilung sind daher Mitarbeiter oft nur mit der manuellen Bearbeitung dieser Dokumente beschäftigt. Auch in der Interaktion zwischen Mitarbeiter und HR über das Employee Case Management fallen zahlreiche manuelle Arbeitsschritte an. Nahezu kein HR-Prozess findet ausschließlich in einem System statt. In der Realität sind in einem fachlichen Geschäftsprozess mehrere Systeme beteiligt – und oftmals werden die einzelnen Systeme manuell durch HR angetriggert. Genau hier setzt die „Robotic Process Automation“ (RPA) an. Die Bots übernehmen als „Click-Maschine“ voll automatisiert und in Realtime repetitive Aufgaben, die vormals manuell und zeitaufwendig durch HR-Fachkräfte durchgeführt wurden.

Die Technologie erlaubt es den verwendeten Systemen, im Hintergrund miteinander zu kommunizieren und Prozesse abzuschließen. Die Bots können dabei sogar anhand vordefinierter Logiken eigenständig Entscheidungen treffen. So entstehen „Multi-Applikation“-Geschäftsprozesse, die den fachlichen Prozess über Systemgrenzen hinweg vollständig automatisiert abbilden.

Für die HR-Abteilung entstehen durch Automatisierung mit KI Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die den Mitarbeitern einen echten Mehrwert bieten, wie Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung.

Künstliche Intelligenz geht jedoch noch einen Schritt weiter. Basierend auf den verarbeiteten Daten werden die Systeme in die Lage versetzt, nicht nur Empfehlungen auszusprechen, sondern ganz konkrete Aktionen in die Wege zu leiten, z. B. im Sinne eines proaktiven Talent-Managements Mitarbeitern bestimmte Schulungen anzubieten.

Für die HR-Abteilung entstehen durch die Automatisierung durch RPA und KI neue Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die den Mitarbeitern einen Mehrwert bieten, wie die Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung.

Zukünftig wird HR wesentlich intensiver mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten. Ihre Aufgabe wird es sein, zu verstehen, was die Mitarbeiter – heruntergebrochen auf einzelne Abteilungen – motiviert oder demotiviert. PeopleDoc Advanced Analytics ermöglicht eine Einsicht in zuvor unbekannte Daten. Wie lange dauert es, bis ein Mitarbeiter einen Vertrag unterschrieben hat? Zu welchen Themen gehen die meisten Mitarbeiteranfragen ein? Ausgestattet mit diesen Informationen kann HR jetzt Engpässe umgehend beheben und die eigene Performance messen, um Mitarbeitern den besten Service und Support zu bieten.

Künstliche Intelligenz in Verbindung mit Natural-Language-Processing ist dabei in der Lage, Fließtexte sowohl von Mitarbeiterbefragungen als auch von externen Quellen, z. B. Arbeitgeberbewertungsportalen, automatisiert zu analysieren und wichtige Erkenntnisse zu generieren. So lässt sich nicht nur herausfinden, welche Themen Mitarbeiter beschäftigen, sondern auch, welche Emotionen damit verbunden sind. Hieraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die Arbeitserfahrung weiter zu verbessern – ganz im Sinne von „People First“. //

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KI für die Arbeitswelten der Zukunft

Wie werden Interaktionen zwischen Menschen und Maschinen den
Arbeitsplatz in Zukunft beeinflussen? Ein Expertengespräch.

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Prof. Dr.-Ing. Barbara Deml, Institutsleiterin des Instituts für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab) des KIT, über das Thema Mensch-Maschine-Interaktion.

Frau Prof. Deml, mit welchen Themen und Aufgaben beschäftigt sich Ihr Forschungsbereich?

Wie muss ein Assistenzsystem gestaltet sein, um ein Operationsteam richtig zu unterstützen? Wie viele Videobilder kann jemand, der in der Leitwarte eines Kraftwerks arbeitet, gleichzeitig auswerten, ohne dass er dabei überfordert ist? Welche Erwartungen haben Mitarbeiter in der Produktion an einen Roboter, mit dem sie zusammenarbeiten? Wie muss sich ein automatisches Fahrzeug verhalten, damit menschliche Verkehrsteilnehmer oder Passagiere es akzeptieren? Mein Forschungsbereich scheint zunächst sehr breit zu sein.

Alle Themen haben aber eine wesentliche Gemeinsamkeit: Es geht immer um Arbeit und den Menschen dabei. Ich erforsche, wie Men-schen mit Maschinen zusammenwirken und auch, wie Menschen miteinander arbeiten. Interessant sind dabei immer auch die Arbeitsbedingungen und deren Folgen für den Menschen. Mein Ziel ist es, Arbeit so zu gestalten, dass sie menschengerecht, technisch funktional und wirtschaftlich effizient ist.

Wie werden die Arbeitswelten der Zukunft aussehen?

In der Forschung stehen zurzeit lernende Systeme hoch im Kurs. Sicher sind hier in den nächsten zehn Jahren Innovationen zu erwarten, die unsere Arbeit maßgeblich beeinflussen: Wo heute menschliche Dienstleistung zu finden ist, mögen das eine oder andere Computerprogramm oder ein Roboter den Dienst antreten. Expertensysteme können uns helfen, Krankheiten oder Umweltkatastrophen exakter vorherzusagen. Vielleicht wird es deshalb manche Berufe gar nicht mehr geben: Braucht man noch einen Reisekaufmann, um seinen Urlaub zu buchen? Vielleicht bekommen andere Berufe auch eine neue Bedeutung: Ist es nicht Luxus, anstelle eines Computers einen menschlichen Berater um sich zu wissen?

Vorstellen kann man sich heute viel. Es ist deshalb sicher auch kein Zufall, dass Sie nicht nach der „Arbeitswelt der Zukunft“ gefragt haben, sondern sich im Plural für „Arbeitswelten“ interessieren. Das macht deutlich, dass mehrere Varianten realistisch denkbar sind und es auch an uns ist, diese zu gestalten.

Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören.

OK. – Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Robotik werden in unserem Alltag Einzug halten. Doch auf was genau müssen wir uns als Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer einstellen?

Neben neuen Technologien werden wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören. Sie werden zum Teil ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet machen, und es verlangt von Führungskräften ganz andere Managementkompetenzen. Diese Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel Arbeitsschutz neu denken.

Was sollte uns Sorge bereiten?

In Vorträgen erlebe ich immer wieder, dass viele Menschen beunruhigt auf die vor sich gehenden Veränderungen blicken. Arbeit ist so zentral für die meisten von uns; wir definieren uns oft ganz maßgeblich darüber. Ich kann also sehr gut verstehen, dass die disruptiven Veränderungen, von denen immer die Rede ist, uns wirklich Angst einjagen. Ich sehe aber gleichzeitig wenige, die wirklich mitgestalten wollen, wie eine „Arbeitswelt 4.0“ aussehen soll und wie nicht. Ich glaube, Politik und Wissenschaft müssten hier andere Möglichkeiten zur Mitbestimmung schaffen, als wir sie heute kennen. Sollten sich die Betroffenen nicht einbringen wollen oder können, würde mir das echte Sorgen bereiten.

Welche Fähigkeiten werden erforderlich sein und wo ergeben sich eventuell ganz neue Möglichkeiten?

Man kann sich fragen: Worin sind wir Menschen wirklich gut, was können wir besser als Maschinen? Soziale und kreative Fähigkeiten gehören sicherlich dazu, genauso aber auch die Fähigkeit, umfangreiches Kontextwissen zu integrieren. Damit Deutschland Schritt halten kann, muss es aber vor allem auch Menschen geben, die in der Lage sind, die lernenden Systeme, von denen immer die Rede ist, zu entwickeln. Naturwissenschaftliche und technische Kompetenzen, aber auch analytische Fähigkeiten, sind bestimmt sehr wichtig.

Ich gehe auch davon aus, dass sich unsere Arbeitsbedingungen verändern. Wir brauchen also auch Selbstkompetenzen, um uns zu organisieren und auch zu sagen, was wir wollen und was wir nicht wollen. Das gibt uns als Gesellschaft aber auch die Möglichkeit, insgesamt mündiger und selbstbestimmter zu werden.

In zukünftigen Arbeitswelten werden Computer menschliche Emotionen deuten können.

Welche Chancen und Risiken hat die Gestaltung künftiger Mensch-Maschine-Systeme?

Eine wichtige Chance ist sicherlich, dass Mensch-Maschine-Systeme noch potenter sein werden. Wir werden mit dieser Unterstützung unsere Arbeit wahrscheinlich viel besser ausführen, als das heute der Fall ist. Trotzdem werden die Systeme größtenteils relativ intuitiv sein. In vielen Bereichen besteht daher keine Gefahr, Menschen „abzuhängen“; wir könnten eine hohe Beteiligung realisieren. Denken Sie nur einmal daran, was Sie bereits heute mit Ihrem Mobiltelefon alles tun können.

Die „Risiken und Nebenwirkungen“, die mit künftigen Mensch-Maschine-Systemen assoziiert sind, werden in der Öffentlichkeit sehr aufmerksam diskutiert. Ich möchte mich daher auf zwei beschränken: Wenn Maschinen immer mehr Aufgaben für uns übernehmen, besteht die Gefahr, dass wir selber wichtige Kompetenzen verlieren und von technischen Systemen abhängig werden. Ein potenzielles Risiko besteht auch darin, dass Nutzer oftmals viele Daten von sich Preis geben und wir hier hohe rechtliche und ethische Standards brauchen.

In unseren Forschungen spielt die Analyse von Körperbewegungen, vor allem von Augen- und Blickbewegungen, eine wichtige Rolle.

Sie bringen gerade Maschinen bei, die körperliche Verfassung sowie die Gemütszustände von Menschen zu erfassen und sich entsprechend zu verhalten. Können Sie uns einige Beispiele dazu nennen?

Was machen wir, wenn ein Kollege gestresst ist? Wir verhalten uns entsprechend und versuchen nicht, noch mehr Stress zu verursachen. Genau das sollten auch Maschinen tun. Wenn ein Roboter erkennt, dass ein Mensch mental oder körperlich beansprucht ist, sollte er sich anders verhalten und Hilfe anbieten oder unterstützen. Für uns besteht die Herausforderung heute vor allem darin, Verhaltensabsichten oder relevante Zustände, wie Müdigkeit oder Emotionen, zuverlässig zu erkennen.

Menschen tun das ständig, und uns ist oft gar nicht bewusst, wie wir das machen. Wenn man diese Fähigkeiten für eine Maschine beschreiben möchte, müssen wir menschliches Verhalten besser verstehen. Was verändert sich in unserem Verhalten, wenn wir müde oder ratlos sind und eine bestimmte Assistenz benötigen? In unseren Forschungen spielt die Analyse von Körperbewegungen, vor allem von Augen- und Blickbewegungen, eine wichtige Rolle, aber auch physiologische Parameter, wie die Herzaktivität oder die Hautleitfähigkeit, sind relevant. //

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Personalauswahl 4.0?

Künstliche Intelligenz in der Personalauswahl – Mehr Schein als Sein

von Uwe Peter Kanning

Die Personalauswahl gehört zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens. Seit mehr als 50 Jahren beschäftigt sich die Psychologie in der Forschung mit der Frage, wie gute Personalauswahlverfahren gestaltet sein müssen. Pro Jahr erscheinen inzwischen mehr als 800 wissenschaftliche Publikationen rund um dieses Thema. Ein Blick in die Praxis zeigt allerdings, dass die meisten der gewonnenen Erkenntnisse hier nicht einmal ansatzweise umgesetzt werden (Kanning, 2015). Die wenigsten Unternehmen haben in ihrer Personalabteilung ausgebildete Diagnostiker. In einem solchen Markt ist es vergleichsweise einfach, auch wertlose Methoden erfolgreich zu vertreiben. Seit wenigen Jahren sind Themen wie „Big Data“, „künstliche Intelligenz“ oder „Digitalisierung“ in Mode gekommen. Die Anbieter entsprechender Technologie befinden sich in einer Art Goldgräberstimmung. Man bietet völlig undurchsichtige Instrumente an und kann blind davon ausgehen, dass die Kunden sich in der Materie noch weniger auskennen als die Berater, die ihnen die Produkte verkaufen.

Die Bandbreite der Produkte ist sehr groß. Manche Anbieter schicken ihre Computerprogramme los, um in den sozialen Medien selbstständig nach geeigneten Bewerbern zu suchen. Andere analysieren die geschriebene Sprache der Bewerber, indem sie eine Software über das Anschreiben laufen lassen. Deutlich komplexer ist da schon der Ansatz, mit Interviews zu arbeiten. Hierbei werden den Bewerbern z. B. belanglose Fragen gestellt, ehe eine Software analysiert, welche Worte, wie häufig, in welcher Betonung etc. gesprochen wurden, und hieraus Persönlichkeitsprofile erstellt. Wem dies nicht reicht, der nutzt die Software eines amerikanischen Anbieters, die nicht nur die Sprache, sondern gleich auch das Aussehen, die Mimik u. Ä. deutet. Zu guter Letzt gibt es erste Anbieter, die den Computer Einstellungsinterviews komplett allein führen lassen, wobei der Rechner nicht nur die Fragen stellt, sondern auch gleich die Antworten interpretiert. Schauen wir uns im Folgenden die Probleme der einzelnen Ansätze an.

Aussagekraft von Informationen aus sozialen Netzwerke

Soziale Netzwerke liefern Informationen über verschiedene berufsbiografische Fakten, aber auch über private Aktivitäten. Seit Jahren zeigt die Forschung, dass biografische Fakten nur sehr eingeschränkt zur Personalauswahl geeignet sind (Kanning, 2018a). Freizeitaktivitäten verraten ebenso wenig über die Persönlichkeit eines Menschen wie Lücken im Lebenslauf. Die Dauer der Führungserfahrung sagt nichts über deren Qualität. Die Länge der Berufserfahrung steht zu gerade einmal sieben Prozent in einem systematischen Zusammenhang zur Qualität der beruflichen Leistung. Deutlich anders sieht es aus, wenn wir uns die Vielfalt und Inhalte der Erfahrungen anschauen. Die stellenspezifische Interpretation der Erfahrungsvielfalt dürfte allerdings durch einen Computer kaum kostengünstig möglich sein.

Das vielleicht wichtigste Problem des Einsatzes künstlicher Intelligenz besteht jedoch im ‚Black-Box-Prinzip‘.

Deutung von Anschreiben

Die Deutung von Anschreiben durch den Computer läuft komplett ins Leere. Dies hat nicht zuletzt damit zu tun, dass heute zwei Drittel der Bewerber ihre Anschreiben nicht mehr selbst formulieren (Kanning, 2017). Wenn die überwiegende Mehrheit der Bewerber mit vorgestanzten Vorlagen arbeitet, die nur noch geringfügig überarbeitet werden, kann das Anschreiben nichts mehr über einzelne Menschen aussagen. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, ob die Gestaltung von Bewerbungsunterlagen (Tippfehler, Darstellung eigener Stärken, Bewerbungsgründe etc.) etwas über die Persönlichkeit von Bewerbern verrät, kommen folgerichtig auch zu negativen Befunden (Kanning, Budde & Hüllskötter, 2018).

Deutung von Physiognomie und Mimik

In der Physiognomie eines Menschen stecken keine Informationen, die Auskunft über seine berufliche Eignung geben könnten. Die Mimik verrät etwas über aktuelle Gefühlszustände. Dies ist etwas völlig anderes als die Aussage über Eigenschaften, die für den Beruf von Bedeutung sein könnten. Schon aus diesen Gründen ist eine Deutung von Physiognomie und Mimik durch den Computer völlig sinnlos.

Deutung der gesprochenen Sprache

Studien, die untersuchen, inwieweit in der Sprache eines Menschen Hinweise auf dessen Persönlichkeit zu finden sind, zeigen durchaus positive Befunde. Die Zusammenhänge sind jedoch so gering, dass sie sich nicht zur Personalauswahl eignen. Die wissenschaftlich belegten Zusammenhänge sind deutlich geringer als die Zusammenhänge, die von Anbietern entsprechender Softwarelösungen verbreitet werden. Doch selbst wenn die Angaben der Anbieter stimmen, ergibt sich ein ganz anderes Problem (Kanning, 2018b): Nehmen wir einmal an, die Sprache wäre in der Lage, zu 50 Prozent die Gewissenhaftigkeit eines Menschen zu erklären. Nun stellt sich die Frage, wie wichtig die Gewissenhaftigkeit für die spätere berufliche Leistung ist. Ein Blick in die Forschung zeigt, dass dies im Durchschnitt nur zu etwa 5 Prozent der Fall ist. Mit anderen Worten, die Sprachanalyse wäre in der Lage, über die Deutung der Gewissenhaftigkeit zu bestenfalls 2,5 Prozent die berufliche Leistung zu prognostizieren. Dies ist absurd wenig. Ein herkömmlicher Intelligenztest wäre um den Faktor 10 besser.

Durchführung von Interviews durch den Computer

Einstellungsinterviews werden nachweislich umso aussagekräftiger, je stärker sie einen engen Bezug zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes herstellen. Die Grundlage eines guten Einstellungsinterviews bildet daher eine stellenspezifische Anforderungsanalyse. Aus dieser Anfangsanalyse werden die zu untersuchenden Kompetenzen abgeleitet. Die später im Interview zu stellenden Fragen beziehen sich auf Situationen aus dem Berufsfeld und die Antworten werden vor dem Hintergrund der Anforderungsanalyse bewertet. Auch hier stößt der Computer an seine Grenzen, weil er beispielsweise nur Standardfragen stellen kann und die Antworten nicht stellenspezifisch auswertet.

Jenseits dieser Probleme der einzelnen Ansätze gibt es auch einige grundlegende Probleme. Dies gilt zum Beispiel für die fragwürdige Ethik der Methoden. Zum einen ist es nicht akzeptabel, dass der Computer Daten verarbeitet, die von den Bewerbern nicht hierfür freigegeben wurden (z. B. Einträge in sozialen Netzwerken), zum anderen besteht die Gefahr, dass Computeralgorithmen zur systematischen Diskriminierung beitragen, indem sie z. B. Menschen, die einen bestimmten Akzent sprechen, negativ bewerten.

Literatur

  • Kanning, U. P. (2015). Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Eine wirtschaftspsychologische Analyse. Berlin: Springer.
  • Kanning, U. P. (2017). Strategisches Verhalten in der Personalauswahl – Wie Bewerber versuchen, ein gutes Ergebnis zu erzielen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 61, 3-17.
  • Kanning, U. P. (2018a). Diagnostik für Führungspositionen. Göttingen: Hogrefe.
  • Kanning, U. P. (2018b). Digitalisierung in der Eignungsdiagnostik. Report Psychologie, 10, 398-405.
  • Kanning, U. P., Budde, L. & Hülskötter, M. (2018). Wie valide ist die regelkonforme Gestaltung von Bewerbungsunterlagen? PERSONALquaterly, 4, 38-45.

Auch juristisch ist der Einsatz der künstlichen Intelligenz keineswegs unproblematisch. Der Gesetzgeber verbietet die wahllose Sammlung von Informationen, die letztlich keinen Bezug zur beruflichen Leistung aufweisen. Darüber hinaus ist es nicht zulässig, Auswahlentscheidungen allein von einem Computer treffen zu lassen.

Erste, bislang noch nicht veröffentlichte Studien zeigen überdies, dass der Einsatz der künstlichen Intelligenz dem Ansehen des Unternehmens in den Augen der Bewerber schadet. Dies ist insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels mehr als bedenklich. Viele Unternehmen bemühen sich heute in besonderer Weise darum, ein positives Bild von sich zu zeichnen. Der Einsatz der künstlichen Intelligenz konterkariert diese Bemühungen.

Das vielleicht wichtigste Problem des Einsatzes künstlicher Intelligenz besteht jedoch im „Black-Box-Prinzip“. Die Anwender erfahren nicht, welche Daten wie zu einem Ergebnis integriert werden und welche statistischen Kennwerte (Messgenauigkeit, Stabilität, Validität etc.) die Verfahren aufweisen. Es ist ihnen daher nicht möglich, die Qualität der Methoden objektiviert einzuschätzen. Dies hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass es auch der Forschung nicht möglich ist, die einzelnen Angebote kritisch zu hinterfragen, da die verwendeten Algorithmen geheim gehalten werden.

Alles in allem spricht zum gegenwärtigen Zeitpunkt nichts dafür, sich in der Personalauswahl der künstlichen Intelligenz zu bedienen. Unternehmen, die professionell arbeiten wollen, wären viel besser beraten, ihre bestehenden Methoden vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Erkenntnisse zu optimieren. Die Zukunft wird zeigen, ob es seriöse Methoden geben wird. Wahrscheinlich benötigen wir eine Art „Diagnostik-TÜV“, der dabei hilft, die guten von den schlechten Produkten zu unterscheiden. //

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Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 3.0 Deutschland (CC BY-SA 3.0 DE)

Dies ist eine allgemeinverständliche Zusammenfassung der Lizenz (die diese nicht ersetzt).

Sie dürfen:

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Bearbeiten — das Material remixen, verändern und darauf aufbauen
und zwar für beliebige Zwecke, sogar kommerziell.

Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.

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Arbeitswelten 2019

Es fällt auf, dass Schlagworte wie digitale Transformation, New Work und künstliche Intelligenz durch die Chefetagen von Organisationen geistern.

Viele Unternehmen wagen sich derzeit auf neue Wege. Sie experimentieren mit ihren Organisations- und Führungsstrukturen und gehen dabei viel weiter als in der Vergangenheit. Eines ändert sich jedoch nicht – die Wertschätzung für Mitarbeitende und das Vertrauen in die eigenen Leute.

Diese beiden Faktoren sind immer noch die Grundlagen für eine stabile und nachhaltige Organisation. Und genau das sind die Pfeiler, auf denen heute agile Methoden aufsetzen und Unternehmen innovativer und flexibler machen. Konzerne probieren sich just weltweit an der Gestaltung neuer Arbeitswelten und realisieren die Vertrauensarbeitszeit und den Vertrauensarbeitsplatz. Die Mitarbeiter können arbeiten, wann und wo sie wollen. Durch die digitale Transformation ändert sich unsere Kommunikation und neue Fähigkeiten sind gefragt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Aber Kollaborationstools und Smartphones kennen keinen Feierabend mehr und die Arbeit gehört immer mehr zum Privatleben und umgekehrt. Die Vermischung von Arbeit und Privatleben wird eindeutig noch zunehmen.

Viele Arbeitnehmer sind heute schon mit dem Tablet oder Computer am Wochenende und auch abends für die Firma am Start. Die Aufgabenprofile wandeln sich durch künstliche Intelligenz und die Automatisierung im Büro. Smarte Assistenten helfen uns, stupides Arbeiten zu vermeiden. Mensch und Maschine sollten sich ergänzen. Frau Prof. Deml, die den Bereich „Arbeit und Menschen“ erforscht, beschreibt das so: „Neben neuen Technologien werden wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war.“

Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu.

Die Professorin leitet das Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am KIT und fährt fort: „Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören. Sie werden zum Teil ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet machen, und es verlangt von Führungskräften ganz andere Managementkompetenzen. Diese Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel Arbeitsschutz neu denken.“

Arbeiten 4.0: Ein Mindset

Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Der digitale Wandel wird zum Beispiel die Recruiting-Probleme der Unternehmen weiter verschärfen, da in immer mehr Branchen und Bereichen qualifizierte ITK-Mitarbeiter benötigt werden. Doch der Bewerbermarkt ist in diesem Bereich bereits leergefegt – laut dem Digitalverband Bitkom hat der Fachkräftemangel in der IT mit rund 82 000 offenen Stellen in Deutschland einen neuen Höchststand erreicht. „Wer also den Anschluss an die Digitalisierung nicht verlieren will, muss sein Recruiting Mindset schleunigst ändern. Dabei sollten aber die Möglichkeiten IT-gestützter Verfahren für zeitraubende Routine-Aufgaben nicht ungenutzt bleiben“, so beschreibt Frank Rechsteiner die aktuelle Situation in seinem neuen Werk „Recruiting Mindset“.

Frank Rechsteiner erklärte uns dazu: „So bietet es sich bei einer großen Zahl eingehender Bewerbungen an, Chatbots, künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmen für die Vorauswahl einzusetzen. Big Data und Predictive Analytics ermöglichen objektiv fundierte Entscheidungen, wenn sie zur Aggregation und Darstellung sämtlicher Bewerberdaten eingesetzt werden. Damit Kandidaten ihre Unterlagen mit minimalem Aufwand an die Wunscharbeitgeber senden können, sollten Unternehmen One-Click-Bewerbungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.

Der Arbeitsplatz als Assistent

In einer aktuellen Studie hat das IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research Business-Entscheider zu Work-4.0-Konzepten befragt. Im Zentrum der Studie stand die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung des Arbeitsplatzes für Unternehmen, Mitarbeiter und die Wirtschaft in Zukunft hat. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Die effiziente Digitalisierung der Geschäftsprozesse benötigt neben der technologischen Ausstattung auch einen Wandel in Organisation, Führung und Unternehmenskultur.

Unternehmen sind heute mit immer schnelleren technologischen Entwicklungszyklen und einem veränderten Grundverständnis von Arbeit und Wertschöpfung konfrontiert. Vor dem Hintergrund einer zunehmend offeneren und mobileren Wirtschaft werden zukünftig nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die schnell auf Veränderungen reagieren können. 20 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland haben diesen Trend frühzeitig erkannt und den Wechsel in eine moderne Organisationskultur bereits in weiten Teilen vollzogen. Eine Vielzahl der Unternehmen (47 Prozent) befindet sich aktuell noch im Übergang zu einer agilen und interaktiven Unternehmenskultur. „Dabei ist es nicht allein damit getan, Mitarbeiter mit digitalen Technologien auszustatten. Nur intelligent vernetzt und richtig angewendet bietet die Technologie letztendlich einen Mehrwert“, betont Studienleiter Maximilian Hille, Senior Analyst bei Crisp Research.

Automatisierungs- und RPA-Technologien sind auf dem Vormarsch und unser digitaler Arbeitsplatz wird zum Assistenten. Studien besagen, dass uns die neuen Automatisierungstechnologien im Arbeitsalltag in Zukunft viel Zeit einsparen werden. Stupide und täglich wiederkehrende Aufgaben sind dann endgültig passé. Während Software-Roboter die repetitiven Aufgaben komplett fehlerfrei im Hintergrund erledigen, haben Mitarbeiter mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben. So kommen sie überwiegend dort zum Einsatz, wo sie den größten Mehrwert haben und Robotern deutlich überlegen sind. Generell wird Arbeiten durch AI einfacher werden. Apps, Daten und Dokumente werden automatisch auf dem gerade genutzten Arbeitsgerät zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt. Der digitale Arbeitsplatz wird somit Fragen zum Status eines Projekts oder dem nächsten Meeting beantworten, bevor wir diese überhaupt gestellt haben. Eine AI, die meine Präferenzen kennt, die weiß, wann ich an welchem Ort an welchem Gerät und an welchen Projekten arbeite, kann vorab schon die Dokumente öffnen, die ich benötige. Sie kann Änderungen darin hervorheben, kann mich an meine Termine erinnern und mir auch dafür schon vorab alle wichtigen Daten zusammentragen. Alle wiederkehrenden Prozesse kann die AI schon automatisiert durchführen. So bleibt mehr Zeit für Kreativität, das Entwickeln neuer Ideen und Geschäftsmodelle, die das Unternehmen vorantreiben.

Quelle: Hays HR Report 2018

Zum Beispiel nehmen administrative Prozesse, die mit der Dokumentenablage zusammenhängen, im Schnitt zwei Stunden unserer Arbeitszeit pro Tag ein. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Befragung von statista unter 1 000 Büroangestellten. Demnach sehen die meisten Mitarbeiter dringenden Verbesserungsbedarf bei der Dokumentensuche. Eine kognitive Suche mache nicht nur einzelne Begriffe findbar, sondern analysiert komplette Satzstrukturen. Damit ermöglicht sie die Verarbeitung natürlichsprachlicher Suchanfragen, gewährleistet einen optimalen Erkenntnisgewinn aus Texten und kann kontextbezogen im Sinne der Suchanfrage korrekte Ergebnisse liefern.

Ein anderer Teil des Screenings betrifft das Ist-Bild der Systeme, der Tools und Services – sowohl der digitalen als auch der analogen. Denn ein Digital Workplace hat den Anspruch, alle Services unter einem Dach zu vereinen. Eine innovative Technologie ist es zum Beispiel, die digitalen Arbeitsprozesse der Mitarbeitenden aufzunehmen und zu entdecken. Moderne Software kann dann Auswertungen aus dem mitgeschnittenen Stream zur Verfügung stellen. Ein erster Schritt um „Robotic Process Automation“ zu generieren. Durch die individuellere Arbeitsweise wird mit einem Digital Workplace auch die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert und die Motivation gesteigert: Arbeit findet zukünftig da statt, wo Menschen sich wohl fühlen und produktiv sind. Für Unternehmen bedeutet dies Effizienzsteigerungen sowie Vorteile im Wettbewerb um die vielversprechendsten Talente. Diverse Experten warnen davor „Future of Work“-Initiativen aus einer reinen IT-Perspektive zu betrachten. Ein weiteres Problem besteht darin, dass viele Unternehmen mit dem Thema „Future of Work“ nur eine Mobile-Initiative verbinden, was zu einer falschen Herangehensweise führt.

Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern.

Gig-Economy

Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern. Die neue Arbeitsform bezeichnet einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden. Dabei dient häufig eine Onlineplattform als Mittler zwischen Kunde und Auftragnehmer. Alle sind sich ziemlich sicher, dass unsere traditionellen „Nine to five“-Arbeitstage abgelöst werden. Das Transformationspotenzial der neuen Arbeitsform ist groß. Besonderes Merkmal der Gig-Economy ist vor allem ihre Kurzfristigkeit. Aber was bedeutet dieses Szenario für Unternehmen und ihre HR-Abteilungen?

Auf jeden Fall werden die Onboarding-Prozesse neuer Mitarbeiter, Freiberufler oder Projektbeteiligter zunehmen. Durch die Vielzahl der Freiberufler wächst entsprechend der administrative Aufwand innerhalb der Personalabteilung, zumal sich die grundlegenden Abläufe vom On- bis zum Offboarding nicht wesentlich von denen eines klassischen Arbeitsverhältnisses unterscheiden. Es lohnt sich also, in Zukunft Onboarding-Prozesse zu standardisieren und zu automatisieren. Mithilfe textbasierter Dialogsysteme können Anwendungen miteinander kommunizieren und Aktionen selbstständig ausführen. So ist es möglich, das Onboarding komplett zu automatisieren. Nicht nur neue Mitarbeiter bringen Know-how ins Unternehmen, ebenso ist das Wissen der Mitarbeitenden und das Wissen über die Mitarbeiter heute wettbewerbsrelevant.

Ob die digitale Personalakte oder Employee-Self-Service-Anwendungen, moderne Cloud-HR-Plattformen decken bereits viele Funktionalitäten ab. Wichtig dabei ist es, die rechtlichen Regularien und Anforderungen der EU-DSGVO zu bewältigen. Für die Personalabteilung bedeutet dies ein deutliches Mehr an Aufwand, der mit der klassischen Personalakte aus Papier kaum noch zu bewältigen sein dürfte. Digitale Personalakten verbessern die Qualität der Personalabteilung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Schutz vor Verstößen gegen die EU-DSGVO. //

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Dies ist eine allgemeinverständliche Zusammenfassung der Lizenz (die diese nicht ersetzt).

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und zwar für beliebige Zwecke, sogar kommerziell.

Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.

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Abteilung Geschäftsleitung

Digitalisierung ist Chefsache. Unternehmen müssen sie als notwendigen Prozess begreifen und Geschäftsmodelle anpassen oder neu entwerfen.

von Bernhard Haselbauer

Zielgruppe:
Der nachfolgende Digital-Leitfaden richtet sich an Inhaber und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen sowie an kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Unser Ziel ist es, Ihnen Möglichlichkeiten aufzuzeigen, um die „Digitale Transformation“ Schritt für Schritt zu meistern.

1. Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Der Fokus liegt in diesem Kontext auf Steigerung der Effizienz und Margen sowie auf einer höheren Produktivität durch die Implementierung moderner Informationstechnologie und Software-Lösungen. Weitere Vorteile sind die Senkung von Kosten und eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit Ihrer Unternehmung. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen führt in der Regel zu sogenannten „inkrementellen Innovationen“. Inkrementelle Innovation ist die stetige und schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten, Dienstleistungen sowie Geschäftsprozessen. Die Digitalisierung der betrieblichen Abläufe ist ein evolutionärer Prozess, mit dem Sie Wettbewerbsvorteile generieren können.

Vorteile von inkrementellen Innovationen:

  • Sicherung Ihrer Marktposition durch optimierte Produkte mit beständiger Qualität;
    schnelle Stärkung Ihrer Wettbewerbsposition;
  • positive Erfolge können in ein bis zwei Jahren realisiert werden;
  • schnelle Gewinne erzielen.

Tipp:
Entwickeln Sie die inkrementelle Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse durch das Wissen und die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter sowie mit Kunden und Partnern.

Weiterführende Beiträge aus TREND REPORT zum Thema

Die Realität wird durch Business-Process-Mining in Echtzeit visualisiert. Das ganze Bild vor Augen, werden mögliche Schwachstellen einzelner Arbeitsschritte aufgedeckt, berichtet Bastian Nominacher. https://trendreport.de/geheimwaffe-fuer-mehr-effizienz/

 

Die Digitalisierung treibt die Wirtschaft voran und Aufsichtsräte müssen bei dieser Entwicklung mitziehen. Thomas Deutschmann spricht über die Vorbildfunktion des „digitalen Aufsichtsrats“. https://trendreport.de/keine-effizienz-im-aufsichtsrat-ohne-digitalisierung/

 

Wie eine konstante Vernetzung mit Innovatoren aus dem Silicon Valley gelingen kann, um digitale Transformationsprojekte zu beschleunigen und zu professionalisieren, wissen Dr. Ulrich Spandau und Jan Stenger. https://trendreport.de/siliconvalley/

 

 

2. Digitalisierung von Geschäftsmodellen
Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen kann die Bereitschaft erfordern, sich auch selbst zu kannibalisieren. Denken Sie daran, bevor dies Wettbewerber oder meistens neue Marktteilnehmer tun. Sie sollten jedoch auch die Chancen für neue Geschäftsmodelle, die sich durch die Digitalisierung  ergeben, erkennen. Meist sind es nicht die etablierten Unternehmen, die disruptive Innovationen hervorbringen.
Bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen wandeln sich gewachsene Märkte innerhalb kurzer Zeit – und zwar in vielen Fällen radikal und damit disruptiv. Nur wer erkennt, dass digitale Transformation neben technologischem vor allem kulturellen Wandel bedeutet, wird seine Company erfolgreich in die digitale Zukunft führen.

So verbessern Sie Ihren digitalen Reifegrad:

  1. Seien Sie neugierig und machen Sie Digitalisierung zur Chefsache.
  2. Stellen Sie ein agil arbeitendes und denkendes Digitalisierungsteam für Ihr Unternehmen zusammen.
  3. Schreiben Sie eine neue Position für Ihren CDO aus („Chief Digital Officer“).
  4. Entwickeln Sie Ihre Digitalstrategie.
  5. Investieren Sie in die digitale Bildung Ihrer Mitarbeiter.
  6. Digitalisieren Sie Ihre Geschäftsgrundlage / Ihr Geschäftsmodel.
  7. Analysieren Sie alle verfügbaren Daten Ihres Unternehmen.
  8. Setzen Sie auf neue IT-Technologien.
  9. Planen und entwickeln Sie digitale Lösungen in enger Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Partnern.
  10. Beobachten Sie regelmäßig Hightech-Unternehmen und neue disruptiv agierende Marktteilnehmer mit ihren Geschäftsmodellen.
  11. Verbünden Sie sich mit Start-ups in Form von strategischen Allianzen.
  12. Beteiligen Sie sich an universitären Forschungsprojekten (Technologietransfer).
  13. Starten Sie die Einführung von agilen Strukturen und Mitarbeiterteams.

Erfolgsstrategien im digitalen Business

Studieren Sie die Erfolgsstrategien global agierender „Digital Leader“, um durch die Analyse der digitalen Geschäftspraktiken Ihr Geschäftsmodell zu optimieren.
Apple, Google, Facebook und Amazon sind die Leitbilder vieler Manager, wenn es darum geht, den digitalen Wandel zu gestalten. Aber nur ganz wenigen scheint es zu gelingen, den Erfolg dieser Giganten nachzubilden. Was machen Apple und Co. „richtig“?

Unserer Redaktion hat das Werk „Think new!“, das im Hanser Verlag (ISBN 978-3-446-44228-3) erschienen ist, sehr geholfen, um die Tricks und Kniffe international agierender Konzerne zu verstehen. Die Autoren haben 22 Erfolgsprinzipien ermittelt, auf denen der Erfolg dieser Unternehmen basiert. Das Buch stellt nun diese Prinzipien theoretisch fundiert und praxisorientiert dar. Viele Beispiele und konkrete Tipps erleichtern den Transfer in die eigene unternehmerische Praxis.

Der Autor Christian Hoffmeister ist geschäftsführender Gesellschafter der DCI Institute GmbH. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Beratung und Unterstützung von Unternehmen, die von Geschäftsmodell- und Technologie-Disruptionen betroffen sind.

Der Autor Yorck von Borcke ist Professor für Medienmanagement und leitet den Bachelor-Studiengang Mediamanagement sowie das Masterprogramm Mediamanagement & Entrepreneurship an der Hochschule Fresenius in Hamburg.

Führen im digitalen Zeitalter

Die Keywords der aktuellen Digitalisierungswelle sind allgegenwärtig. Big Data, Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, Soziale Netzwerke und Automatisierung. Sie verändern die Arbeitswelt nachhaltig und schnell. Erfordert die Digitalisierung einen neuen, einen anderen Führungsstil? Der Wandel ist beständig und ändert grundlegend bisherige Muster.

Beispiele für den kulturellen Wandel durch die Evolution der Digitalisierung

  • Wissensarbeiter können durch die Vernetzung weltweit lernen und ihre Arbeiten verrichten.
  • Mitarbeiter erwarten digitale Kompetenz vom Arbeitgeber.
  • Suchmaschinen und kognitive Algorithmen beeinflussen das Sozial- und Konsumverhalten.
  • Maschinen ersetzen zunehmend menschliche Leistungen und Arbeit.
  • Sharing ist en vogue und zieht sich durch viele Lebensbereiche.
  • Soziale Netzwerke bilden unser gesellschaftliches Umfeld ab.
  • Virtual Reality verändert die Berufswelt.
  • Künstliche Intelligenz und kognitive Systeme verändern den Arbeitsmarkt.
  • Neue Führungsmodelle und Denkansätze

Demokratische Strukturen und Partizipation:
Mitarbeiter brauchen den Überblick über die gesamte Wertschöpfungskette, die sogenannte Value-Chain, um innovativ und mit Eigenverantwortung  arbeiten zu können.
Motivieren und inspirieren:
Überreden und Anweisungen durch Coaching ersetzten, Führen ohne Weisungen und  Anordnungen, aber mit Vertrauen und Wertschätzung realisieren.
Agilität leben:
Die Digitalisierung erfordert eine schnelle und dynamische Anpassung an Veränderungen.
Disruption:
Inkrementelle Innovationen im  Kontext von Geschäftsprozessen reichen nicht mehr aus.  Neue Geschäftsmodelle radikal  andenken durch Umdenken.
Schnellere Time-to-Market:
Mit agilen Produktionsmethoden Lösungen und Produkte schneller auf den Markt bringen. Agiles Testen mit Kunden und Partner vorantreiben.

Neue und offene Fehlerkultur

Adaptieren Sie Denkweisen US-amerikanischer Konzerne  und schnuppern Sie die Aufbruchstimmung zum Beispiel aus dem Silicon Valley. Lernen Sie aus Misserfolgen und definieren Sie diese als Weg zum Ziel.

Nur das Ergebnis zählt
Gute Ergebnisse von Mitarbeitern, die das Unternehmen weiterbringen, können durchaus auch dezentral aus dem Homeoffice erbracht werden.

Silodenken abschaffen
Bahnbrechende Ideen und neue Geschäftsmodelle entstehen meistens abteilungsübergreifend durch den Austausch von Erfahrungen.

Feste Arbeitszeiten überdenken
Agile Projektteams in Konzernen arbeiten ohne feste Arbeitszeiten.

Inkrementelle Innovation vs. Disruption

Disruption
Das Prinzip der Disruption geht auf Clayton M. Christensen und seinen Fachaufsatz „Catching the wave“ (1995) zurück.
Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders aufgrund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.
Disruptive Technologien sind etablierten Produkten anfangs meist unterlegen. Beispiele für disruptive Technologien sind die Flash-Technologie, Smartphones oder auch Uber und Mitfahrzentralen für Taxis.
(Quelle: Wikipedia)

Inkrementelle Innovation
Als inkrementelle Innovation wird die stetige, schrittweise und nachhaltige Verbesserung eines Produktes, eines Dienstes oder eines Geschäftsmodells bezeichnet.
In stabilen Märkten sichert diese durch feste Zuständigkeiten, klare Regeln und definierte Abläufe gekennzeichnete Form der Innovation den Unternehmen ihre Wettbewerbsposition. Bekannte Technologien oder auch Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden dabei weiterentwickelt, bleiben im Kern aber erhalten. Ähnlich einer Versionierung.
Inkrementelle Innovation setzt auf die vorhandenen Vertriebskanäle und wird aus der Kundenperspektive heraus als Neuauflage betrachtet. Eine inkrementelle Innovation folgt aus dem im Unternehmen vorhandenen Erfahrungsschatz. Es müssen keine Mitarbeiter neu eingestellt werden – neue Ideen kommen aber häufig nur von außen.

 

Der Chief Digital Officer

Potenziale der Digitalisierung fürs eigene Unternehmen ausschöpfen.

von Rolf Dreier

Fast alle Branchen sind von der digitalen Transformation betroffen. Unternehmen, die ihren Finger am Puls der Zeit haben und wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen zeitnah handeln – eine Wahl gibt es nicht. Die schwierige Aufgabe, eine digitale DNA im Unternehmen zu verankern, übernimmt ab jetzt der Chief Digital Officer.

Große Konzerne wie TUI Deutschland, die Bayer AG und die Deutsche Bank haben in ihrer Chefetage bereits Platz für den CDO geschaffen und lassen sich von ihm den Weg in die digitale Zukunft ebnen. Auch in vielen mittelständischen und kleineren Unternehmen ist die Digitalisierung zur Wettbewerbssicherung unerlässlich geworden. Leider trifft man vor allem in kleinen Unternehmen selten einen CDO oder eine vergleichbare Führungskraft an: ein fataler Fehler.

Warum Chief Information Officer und Chief Marketing Officer die Digitalisierung nicht alleine stemmen können

Jedes Unternehmen sollte im 21. Jahrhundert einen CDO oder eine vergleichbare Führungskraft haben, die ebenso wie der CIO und CMO im oberen Management des Unternehmens angesiedelt ist. Die Notwendigkeit, für den CDO eine eigene Stelle zu schaffen, wird aber noch nicht von allen Unternehmen gesehen. Der Glaube, die vorhandenen Führungskräfte könnten die Aufgaben des CDOs mittragen, ist aber falsch. Zwar arbeiten CIO, CMO und CDO innerhalb des Unternehmens eng miteinander zusammen, ihre Aufgabenbereiche aber sind verschieden.

Der CIO plant und realisiert die IT-Projekte in einem Unternehmen. Er ist auf die Technologien spezialisiert, die für die digitale Transformation verantwortlich sind und sie ermöglichen. Der CMO trifft strategische Entscheidungen in allen marketingrelevanten Bereichen eines Unternehmens. Die Herausforderungen der digitalen Transformation und die Aufgaben des CDOs ist jedoch die Verschmelzung dieser Einzeldisziplinen: Der CDO ist das Bindeglied zwischen Marketing, IT und der Geschäftsleitung und für die Umsetzung und langfristige Verankerung der Digitalisierung des Unternehmens verantwortlich. Er vernetzt alle digitalen Prozesse über die Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus und muss dabei stets auf den Kundennutzen bedacht sein.

Alle Unternehmensbereiche sind von der digitalen Transformation betroffen

Die digitale Transformation verändert unsere Kommunikation und Arbeitsweise grundlegend. Ein Management, das Antworten auf die Fragen entwickelt, wie die komplexen Veränderungen bewältigt werden können, ist daher für Unternehmen unverzichtbar. Je nach Unternehmensgröße kann es sogar sinnvoll sein, den CDO mit einem eigenen Team auszustatten.
Die Art der Kommunikation verändert durch Smartphones und soziale Medien nicht nur den Kontakt zum Endkunden, sondern auch den Austausch innerhalb der Unternehmensbereiche: die Unternehmenskultur und Produktionsprozesse stehen vor einem Wandel. Online- und Offline-Kanäle verschmelzen, E-Commerce findet mehr und mehr auch zwischen Geschäftskunden statt und die Entwicklung neuer Produkte erfolgt im digital unterstützten Dialog mit den Kunden.

Der Chief Digital Officer hat ein umfangreiches Profil

Die Aufgabenbereiche des CDOs sind weit gefächert, weil er alle unternehmensinternen Prozesse in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen effizienter gestalten und auf die digitale Welt hin ausrichten muss. Es versteht sich also von selbst, dass alleiniges IT- oder Marketing-Know-how für den verantwortungsvollen Job des CDOs nicht ausreicht. Ein CDO braucht ein fundiertes BWL-Know-how, eine ausgeprägte Medien- und Digitalkompetenz, umfangreiches Wissen im E-Commerce, Projekterfahrung, ein exzellentes Datenverständnis und langjährige Erfahrung in Führungspositionen. Selbst schon einmal ein Startup gegründet zu haben und verschiedene Unternehmensgrößen aus dem eigenen Arbeitsalltag zu kennen, ist für den Job als CDO ebenfalls vorteilhaft.
Einen klassischen Werdegang zum CDO gibt es nicht. Er kommt aus den verschiedensten Bereichen wie der Volks- und Betriebswirtschaft, der Informationstechnologie, dem Dienstleistungssektor, der Produktentwicklung oder Kommunikation. Neben den zahlreichen fachlichen Kompetenzen muss ein CDO noch eine ganze Palette sozialer Kompetenzen mitbringen, um die digitalen Themen im Unternehmen erfolgreich vorantreiben zu können.

Ein moderner Leadership-Stil ist das A und O

Auf dem Weg der Digitalisierung eines Unternehmens reicht es nicht aus, eine Strategie zu entwickeln. Entscheidend ist die Umsetzung, an der alle Mitarbeiter der verschiedenen Unternehmensbereiche beteiligt sind. Es ist einerseits Aufgabe des CDOs, die Voraussetzungen für eine umfassende Digitalisierung zu schaffen, andererseits aber auch, alle Mitarbeiter auf dem Weg der digitalen Transformation mitzunehmen, Impulse zu geben und bei der Umsetzung den Überblick zu behalten.
Was jeder CDO zusätzlich zur fachlichen Kompetenz benötigt, ist die Fähigkeit, im Team offen, transparent und kooperativ zu arbeiten. Ein CDO braucht Mut, Überzeugungskraft, Kommunikationsbereitschaft, Leidenschaft für die digitale Welt, Energie, Integrität und viel Geduld. Die umfassende Digitalisierung der Unternehmenswertschöpfungskette ist das Ziel des CDOs. Der Weg dorthin ist ein langer Prozess, bei dem der CDO die Unterstützung aller Mitarbeiter braucht und eng mit dem CIO, CMO und der Geschäftsleitung zusammenarbeiten muss.

Jedes zukunftsorientierte Unternehmen sollte eine digitale Führungskraft haben

Die digitale Transformation ist keine Eintagsfliege. Je früher Unternehmen das Potenzial der Digitalisierung für sich erkennen und ihre Veränderungen für sich nutzen, desto wettbewerbsfähiger und produktiver werden sie in Zukunft sein. Kein Unternehmen kann sich der Digitalisierung entziehen. Die Frage, ob man bei der Digitalisierung mitmacht, stellt sich nicht – es geht lediglich um das Wie. Und genau für dieses Wie ist eine digitale Führungskraft notwendig.
Alle Prozesse innerhalb eines Unternehmens auf digitale Komponenten hin auszurichten, ist eine schwierige Aufgabe, die nicht nebenbei laufen oder auf bestehende Posten im Unternehmen verteilt werden kann. Vielmehr braucht es für diesen langen Prozess eine eigene Führungskraft, die sich vollkommen der ganzheitlichen Entwicklung des digitalen Geschäfts widmet und dabei das Potenzial der Digitalisierung für das Unternehmen ausschöpft. Deshalb benötigen auch kleinere Unternehmen eine digitale Führungskraft, die trotz oft limitierter Ressourcen kreativ und effektiv auf die neuen Gegebenheiten reagiert.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


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Mindset: Digital Change

Dringend und wichtig – doch was genau ist „Digitalisierung“ eigentlich?

von Robin Weninger, Anne-Lena Jost und Sophia Bolz

Digitalisierung steht für viele Unternehmen fest auf der Agenda. Laut aktueller PWC-Studie planen 72 Prozent aller Unternehmen, ihren Digitalisierungsgrad in den kommenden fünf Jahren erheblich auszubauen und investieren massiv in moderne Technik.(1)
Doch der Schritt zur digitalen Organisation bedingt noch mehr, nämlich eine weitreichende kulturelle Veränderung – ein Aspekt, der von den Initiatoren oft erst zu spät erkannt wird und dann nicht selten dazu führt, dass der Digitalisierungsprozess ins Stocken gerät oder gar scheitert. Die Verantwortung für das „Projekt Digitalisierung“ kann schon allein aufgrund der Komplexität und des nötigen Kulturwandels nie allein bei einer Abteilung liegen, z. B. der IT, sondern muss von Anfang an das gesamte Unternehmen betreffen.

Digitalisierung ist viel mehr als nur eine Frage der Technologie. Es geht um ein Mindset.

Der Digitalisierungsprozess stellt fast alle Unternehmen vor dieselben Herausforderungen. Es kürzt den Gesamtprozess ab und verhindert Fehler, diese Herausforderungen bereits vorab zu kennen und nicht erst mühsam herausarbeiten zu müssen.

Robin Weninger

Komplexität und Neuartigkeit
Digitalisierung ist komplex und betrifft alle Organisationsbereiche und Hierarchieebenen. Die relative Neuartigkeit des „Projekts Digitalisierung“ für das Unternehmen macht das Vorhaben weitgehend unberechenbar und schwer planbar.

Kompetenzen und Ressourcen
Organisationen, die sich ausschließlich auf unternehmenseigene Ressourcen verlassen, begehen oftmals schwerwiegende Fehler im Digitalisierungsprozess. Denn in der Regel ist es nicht zu erwarten, dass es im Unternehmen bereits Experten in Sachen Digitalisierung gibt. Diese sind jedoch nötig, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Lern- und Veränderungsbereitschaft
Unternehmen, die Mitarbeiter sämtlicher Bereiche nicht zur stetigen Optimierung veranlassen, sondern es erlauben, sich auf dem Status quo auszuruhen, werden den wirtschaftlichen Vorteil der Digitalisierung verfehlen – Stichwort Intrapreneurship. Die Organisation muss sich dafür öffnen, neue, unkonventionelle Wege zu gehen und ihre Mitarbeiter stärker auch in strategische Prozesse und die Innovationsfindung einzubinden.

Ganzheitliches Change-Management
Der hohe Grad an Veränderung erfordert exzellentes Change-Management. Im Rahmen dieses Wandels werden oftmals auch zentrale Unternehmenswerte und die Identität hinterfragt und gegebenenfalls neu definiert, was erhebliche Auswirkungen haben kann. Ein holistischer Blick auf die Organisation ist daher schon während der Planungsphase nötig.

Reorganisation und Transparenz
Klassische hierarchische Strukturen werden zunehmend durch Projektlandschaften abgelöst. Damit entsteht aufseiten der Mitarbeiter, aber auch des Managements, automatisch die Forderung nach mehr Transparenz, Konnektivität und aktiver Teilnahme am Firmengeschehen. Unternehmen müssen daher definieren, wie Organisationsstrukturen in Zukunft aussehen sollen.

Kommunikation
Der Bedarf an Verfügbarkeit und Relevanz von Informationen steigt. Dies fordert eine systematische Anpassung der internen Kommunikation, sowohl auf inhaltlicher als auch auf technischer Ebene. Die Themen „Kommunikation“, „Kollaboration“ und „Lernen“ rücken in den Fokus.

Agilität und Flexibilität
Technologiezyklen werden immer kürzer und fordern permanente Veränderungsbereitschaft. Was heute strategisch richtig ist, kann morgen irrelevant sein. Manager müssen planen und die Richtung vorgeben, gleichzeitig aber auch hinterfragen, wann es Zeit ist, den Kurs zu ändern. Wertvolle Impulse kommen nicht mehr nur Top-down, sondern werden auch von den Mitarbeitern ins Unternehmen getragen. Ein offenes Ohr hierfür ist essenziell. Regelmäßige Reflexion und Kollaboration müssen fest im Tagesgeschäft verankert werden. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen sind bereits eine große Aufgabe für jede Organisation. Und je größer die Organisation ist, umso komplexer und schwieriger wird die Aufgabe.

Der Digital Leader – Stratege, Visionär und Change-Manager in einer Person

Solche tiefgreifenden Veränderungen erfordern ein systematisches fachliches Vorgehen sowie ein professionelles Change-Management. Gerade Letzteres ist enorm wichtig. Denn, wie in fast allen Change-Projekten, spielen neben harten Fakten die Emotionen der Mitarbeiter (etwa Erwartungen, Hoffnungen und vor allem Befürchtungen) eine entscheidende Rolle. Erfahrene Change-Manager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Aus all diesen Erkenntnissen ergibt sich: Der digitale Wandel kann nicht „nebenbei“ erfolgen. Er gelingt nur, wenn die Chefetage die Digitalisierung aktiv vorantreibt, die beteiligten Mitarbeiter mit den nötigen Kompetenzen ausstattet und das Gesamtunternehmen in die Verantwortung nimmt.
Der Wichtigkeit dieses Prozesses tragen immer mehr Unternehmen Rechnung, indem sie eine eigene Rolle hierfür im Vorstand schaffen: Den „Chief Digital Officer“ (CDO) oder auch „Digital Leader“.
Der Digital Leader hat dabei drei primäre Aufgaben:

  •     die digitale Strategie langfristig planen;
  •     die (digitale) Veränderung gestalten;
  •     die digitalen Fähigkeiten der Organisation ausbauen.

Nichtsdestotrotz bleibt bei all den Herausforderungen und unzähligen Veränderungsinitiativen eine zentrale Frage bisher unbeantwortet: Wie kann Digitalisierung im Unternehmen gelingen?

Der Digital Leader

Die hierarchische Position des Digital Leaders im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung hat sich als kritischer Erfolgsfaktor erwiesen, da der Digital Leader zwingend mit den erforderlichen Einfluss- und Steuerungsmechanismen ausgestattet sein muss. Dabei steht und fällt der Erfolg digitaler Maßnahmen mit der Person des Digital Leaders, der idealerweise folgendes Profil aufweist:
Fachlich sollte es sich um einen Experten auf dem Gebiet der Digitalisierung handeln, der bereits Erfolge vorweisen kann.
Zudem muss ein Digital Leader in der Lage sein, das Geschäftsfeld bzw. den Unternehmenszweck vollumfänglich zu begreifen und auf dieser Basis die digitale Vision des Unternehmens mitzugestalten, weiterzutragen und die Langzeitimplementierung digitaler Initiativen zu leiten.
Er muss ein Team zusammenstellen und anleiten können und mit seinem Team sowohl die Bedürfnisse des Business als auch die technische Seite verstehen und beide integrieren können.

Erfahrene Change-Ma­nager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Der CDO und sein Team müssen das Handwerkszeug eines Change-Managers virtuos beherrschen, effektiv über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren und die Mitarbeiter für ihre Sache begeistern können.
Darüber hinaus spielen nicht nur digitale Kompetenzen und die richtige Einstellung eine wichtige Rolle, sondern auch traditionelle Führungsfähigkeiten werden dem CDO immer wieder abverlangt – ein Spagat, der dem CDO gelingen muss.
Der CDO muss visionär sein und sich stetig weiterbilden, um mit der voranschreitenden Technologie mitzuhalten. Er pflegt daher den Austausch mit Experten sowie idealerweise auch mit anderen Organisationen. Gerade ein Blick über den Tellerrand hinaus zu rein digitalen Geschäftsmodellen ist dabei erfolgversprechend. Es ist daher kein Zufall, dass viele erfolgreiche CDOs Erfahrungen und hervorragende Kontakte in der digital orientierten Start-up-Szene haben und diese aktiv nutzen.

Roadmap Digitalisierung – in vier Schritten zur digitalen Organisation

Das Wichtigste, um den Digitalisierungsprozess erfolgreich zu durchlaufen, ist ein planvolles Vorgehen. Die folgenden vier Schritte geben einen groben Überblick darüber, wie der Prozess sinnvoll gegliedert werden kann.

Schritt 1: Bestandsaufnahme und Analyse des Status quo
Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung sollten zunächst eine Bestandsaufnahme durchführen. Diese sollte in drei Dimensionen geschehen.

  • In der ersten Dimension wird evaluiert, wie sich die Umwelt des Unternehmens verändert und entwickelt. Daraus ergeben sich Rückschlüsse für das eigene Geschäft. Wichtig ist es hierbei, die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit realistisch einzuschätzen. Dinge, die wir erst in fünf Jahren erwarten, können im digitalen Zeitalter schneller Realität werden als gedacht.
  • In der zweiten Dimension werden die unternehmenseigene Strategie, die Kultur und die aktuellen Initiativen kritisch überprüft. Zur Analyse bieten sich Workshop-Formate an, in denen diverse Gruppen diskutieren. Beziehen Sie hier nicht nur Befürworter der Veränderung mit ein, sondern auch Gegner, Mitarbeiter aller Altersgruppen und Hierarchieebenen. Denn Diversität der Diskussionsgruppen hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor erwiesen, um kritische, facettenreiche und praxistaugliche Lösungen zu erarbeiten.
  • Die dritte Dimension analysiert die Themenbereiche Prozesse, Personal und Technologie. Dies kann sehr gut durch klassische Gap-Analysen adressiert werden. Im Bereich der Prozesse wäre das z. B. zu durchleuchten, welche Prozesse durch Digitalisierung optimiert werden können – immer mit dem Grundgedanken: Pures Digitalisieren ohne zu hinterfragen und zu optimieren, führt zu keinem idealen Ergebnis. Im Personalmanagement und im Technologiemanagement geht es vorrangig darum, herauszufinden, welche Fähigkeiten bzw. Technologien aufgebaut werden müssen.

Schritt 2: Aufstellung strategischer Initiativen und der Start erster Pilotprojekte
Definieren Sie nun erste Initiativen. Starten Sie im Anschluss mit ersten Pilotprojekten. Anhand dieser kann das Digital-Leadership-Team „üben“. Alle übrigen Mitarbeiter werden kommunikativ eingestimmt und erste Erfolge motivieren die gesamte Organisation. Insbesondere wenn vorherige Change-Projekte in Ihrem Unternehmen gescheitert oder in Verruf geraten sind, ist es wichtig, dass die Pilotprojekte ein Erfolg werden. Stellen Sie dies durch ausreichende Ressourcen und die volle Unterstützung durch das Topmanagement sicher.

Schritt 3: Formulierung eines digitalen Reifeplans
Dieser Schritt auf der Agenda beginnt genau genommen parallel zu Schritt 2 oder nur kurz zeitversetzt.
Es geht im Reifeplan darum, den Rest der Organisation so zu optimieren, dass sie mit der angestrebten Digitalisierung mithalten kann. Konkret heißt das: Prozesse, Mitarbeiter und Technologien müssen zielgenau weiterentwickelt werden. Die in der Bestandsaufnahme gefundenen Lücken zwischen Soll- und Ist-Zustand sollten während der Reifeplanphase bestmöglich geschlossen werden. 

Auch hierbei handelt es sich um ein konkretes Projekt, das vom CDO und seinem Team koordiniert werden muss. Die Ausführung obliegt aber maßgeblich den Fachabteilungen – vor allem (aber nicht ausschließlich) HR, IT und Operations.
Gemeinsam mit den betreffenden Fachabteilungen erarbeitet der CDO zunächst jeweils die konkreten Ziele auf Basis der Bestandsaufnahme und des Soll-Ist-Vergleichs und entwirft einen realistischen Projektplan. Den Fachabteilungen obliegt es nun, die Umsetzung der Projekte gegebenenfalls wieder in Teilprojekte herunterzubrechen, zu delegieren und deren Durchführung sicherzustellen.
Was sehr einfach klingt, erweist sich in der Realität leider oftmals als höchst komplex: Im Projektverlauf fallen den Fachabteilungen fast immer zusätzliche Handlungsschritte auf, die nötig sind, um den Reifeplan einzuhalten.

Anne-Lena Jost

So wird Personalabteilungen während der Phase der Mitarbeiterweiterentwicklung gelegentlich bewusst, dass die ganze Firmen- oder Managementkultur einem Wandel unterzogen werden muss – ein Mammutprojekt! IT-Abteilungen stoßen während der Technologieanpassung nicht selten auf Programme oder Daten, die so veraltet oder kryptisch sind, dass eine zeitraubende Detektivarbeit beginnt, um herauszufinden, wozu diese eigentlich dienen und wie damit zu verfahren ist.
So werden aus anfangs überschaubaren Projekten häufig komplexe, ineinander verflochtene Herausforderungen. Diese sind nur zu lösen, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, systematisch miteinander kommunizieren und sich nicht scheuen, Experten von außen oder zusätzliche Fachkräfte für die Bewältigung der Aufgaben hinzuzuziehen. 

Allein das Wissen darum, dass dieser agile Projektverlauf üblich und keineswegs die Ausnahme ist, hilft den Beteiligten bereits, damit umzugehen. Ein erfahrener CDO ist sich dessen bewusst und wird von vornherein entsprechend kommunizieren und handeln.
Die Reifeplanphase ist eine höchst sensible Phase im Digitalisierungsprozess, da sie bereits viele Mitarbeiter einbezieht, die nicht zum Kern-Projektteam gehören. Diese dauerhaft motiviert zu halten und Frustration aufseiten der beteiligten Mitarbeiter und des Managements zu verhindern, ist eine wahre Meisterleistung – und ebenso wichtig, wie der Erfolg der definierten Teilprojekte.
Digitalisierungsprojekte, die in dieser wichtigen, aber schwierigen Phase die Unterstützung der Mitarbeiter verlieren, werden – nach unserer Erfahrung – mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Sophia Bolz

Schritt 4: Integration in das Tagesgeschäft
Wenn während der oben genannten Schritte alles planmäßig verlief, sollten erste Pilotprojekte erfolgreich abgeschlossen und in die Organisation übergeben worden sein und das Unternehmen sollte einen möglichst hohen digitalen Reifegrad erlangt haben. Da in der Regel die Ergebnisse all dieser Initiativen nicht zeitgleich auf die Mitarbeiter einprasseln, sondern immer mal wieder etwas Neues hinzukommt, wird aus der digitalen Revolution eine digitale Evolution – ein weniger disruptiver (und damit weniger schmerzhafter), aber niemals endender Change-Prozess.
Unterstützt durch die richtige Kommunikation und gezielte Managemententscheidungen, gelingt damit auch eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen: Statt sie zu fürchten, lernen Mitarbeiter, aktiv zu partizipieren – ein essenzieller Bestandteil des „Digital Mindset“ und des „Intrapreneurships“, das die Organisation benötigt.
Schritt für Schritt geht die Organisation also zum Tagesgeschäft über. Die digitalen Aspekte werden zunehmend als Normalität erlebt. Mitarbeiter sind mehr und mehr ermutigt und befähigt, persönlich aktiv zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beizutragen.
Doch die Arbeit des CDOs und seines Teams ist damit noch lange nicht getan: Nun gilt es, Augen und Ohren offen zu halten, Entwicklungen von außen und innen gezielt zu analysieren und die Organisation stetig weiterzuentwickeln. Denn die nächste neue Technologie, die ganze Geschäftsfelder revolutionieren kann, steht womöglich schon in den Startlöchern!
Das in Schritt 2 gebildete Projektteam kann hier als Task-Force agieren oder aber einzelne Teammitglieder können selbstständig weitere Projekte übernehmen bzw. anleiten. Das Ziel muss sein, die Organisation dauerhaft nicht nur technologisch auf einem hohen Standard zu erhalten, sondern vor allem das agile, digitale Mindset in allen Ebenen zu fördern und im Idealfall einen Willen zum Intrapreneurship in jedem einzelnen Mitarbeiter zu verankern.
Natürlich beinhaltet jeder Schritt für sich genommen wieder viele weitere Einzelinitiativen, deren Umfang den Rahmen dieses Kapitels aber sprengen würde. Wollen Sie mehr über konkrete Handlungsempfehlungen, Best Practices und Tipps erfahrener Digital Leader wissen, empfehlen wir Ihnen das kostenfreie eBook „Workbook Digital“.

Zusammenfassung und Fazit

Digitalisierung ist ein dringendes und wichtiges Thema für viele Unternehmen. Insbesondere die kulturellen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Organisation dürfen nicht vernachlässigt werden. Denn oftmals ist Digitalisierung für Unternehmen viel mehr eine kulturelle Veränderung statt eine rein technologische. Ein exzellentes Change-Management, geprägt durch einen kompetenten Digital Leader, sowie eine strukturierte Roadmap legen das Fundament zur Meisterung des digitalen Wandels.

Digitalisierung ist neuartig für viele Organisationen und Fehler innerhalb der Initiativen werden nicht ausbleiben.

 

(1)  Quelle: Industry 4.0: Building the digital Enterprise, PWC, 2016 – https://www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


Informationen zu Robin Weninger

Informationen zu Anne-Lena Jost

Informationen zu Sophia Bolz

Digitalisierung heißt Kulturwandel

von Jürg Stuker

Man nehme eine Portion Cloud-Computing, dazu Big Data, vielleicht noch eine Prise Indus­trie 4.0 – und schon funktioniert der digitale Wandel. Nach diesem Rezept verfahren viele Unter­­nehmen. Doch wer Digitalisierung auf Tech­nologien reduziert, liegt falsch. Wichtig ist ein An­satz, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Dazu zählen die Anpassung der Unternehmenskultur und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch und gerade die Anpassung der Prozesse und damit der Organisation.

Der digitale Wandel zählt laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Bitkom Re­search für 72 Prozent der deutschen Unternehmen zu den größten Herausforderungen. Zugleich stufen 88 Prozent die Digitalisierung als Chance ein. Wie eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in der Praxis aussehen kann, zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Sie belegen, dass es nicht nur darauf ankommt, neue Technologien einzusetzen. Auch „weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle.

Chance statt Bedrohung: Deutsche Unternehmen betrachten den digitalen Wandel als positive Entwicklung. Quelle: bitkom research

Dem Innovationsdruck standhalten

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Herausforderung, schneller, besser und vor allem innovativer zu sein als Mitbewerber. Das erfordert gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, vor allem im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Doch solche Fachleute sind Mangelware. So stufen laut der Studie von Bitkom Research 73 Prozent der deutschen Unternehmen die Suche nach geeigneten Fachkräften als Hürde bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ein. Mit vergleichbaren Herausforderungen sieht sich die Swisscom konfrontiert, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Bereich ICT zu positionieren, setzt das Unternehmen auf ungewöhnliche Maßnahmen im Bereich „Employer-Branding“. Eine davon ist das „Project 365d“. Drei talentierte Absolventen von Studiengängen in der ICT-Sparte leben ein Jahr lang gemeinsam in einer Wohngemeinschaft. An einem Tag entwickeln sie dabei Ideen zum Wohnen der Zukunft: Sie vernetzen beispielsweise Möbel oder arbeiten an sprechenden Kühlschränken. An den anderen vier Tagen absolvieren sie ein Praktikum in der Innovationsabteilung von Swisscom. Über ihre Erfahrungen berichten die WG-Bewohner im ICT-Blog des Unternehmens. Außerdem laden sie Fachleute in ihre „Wohnung der Zukunft“ ein und diskutieren mit diesen über „smarte“ Einrichtungsgegenstände. Das Project 365d hat sich für Swisscom voll bezahlt gemacht. So rückte das Unternehmen von Platz 10 auf Rang 3 im Universum-Ranking der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Außerdem konnten die Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter halbiert werden. Die Investitionen in das Projekt haben sich somit mehrfach amortisiert.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass beste­hende Geschäftsmodelle in Frage gestellt wer­den. Laut der Studie von Bitkom Research haben es bereits 54 Prozent der Firmen in Deutschland mit Mitbewerbern aus dem Digitalsektor zu tun. Das heißt, Geschäftsmodelle müssen angepasst werden. Wie sich ein solcher Strategiewechsel durchführen lässt, zeigt das Medizintechnik-Unternehmen Medela AG aus Baar, südlich von Zürich. Medela hat sich auf medizinische Vakuum-Technologien und Pro­dukte für stillende Mütter spezialisiert. Bis 2014 nutzte das Unter­nehmen ausschließlich Fachhändler als Vertriebskanal. Mittlerweile aber hat Medela über digitale Angebote einen direkten Zugang zu Endkunden eingerichtet, zum Beispiel mit der MyMedela-App. Sie spricht Mütter an, die Infor­mationen zum Thema Stillen suchen. Außerdem ermöglicht die Anwendung, direkt mit Kunden zu interagieren. Ergänzend dazu hat das Unternehmen das Vertriebsmodell „digitalisiert“: Die Produkte für Konsumenten und für Fachkunden sind über Online-Shops in Europa, Nordamerika und Australien verfügbar. Medela hat somit sein Geschäftsmodell radikal geändert und bietet seine Produkte direkt an. Die Veränderung zeigt sich auch in der Vermietung von Geräten. Somit ist der E-Shop gleichzeitig eine Mietplattform. Parallel dazu besteht weiterhin der klassische indirekte Vertriebskanal.

Technologien nutzen

Die Versicherungsbranche zählt zu den Sparten, die von der Digitalisierung besonders betroffen sind. Das hat SWICA erkannt, ein Spezialist für Unfall- und Krankenversicherungen. Das schweizerische Unternehmen wollte seine Website aufwerten, um die Beziehung zu Kunden zu verbessern und die Zahl der Online-Abschlüsse von Verträgen zu erhöhen.
Umsetzen ließ sich dies nur durch die Implementierung eines neuen Content-Management-Systems (CMS) und eine grundlegende Modernisierung der Website. Ein neues Design macht nun die Website noch ansprechender. Außerdem wurden Elemente integriert, die dem Besucher einen konkreten Nutzen bringen. Dazu zählen ein Prämienrechner und eine Kontaktbox, über die sich Anfragen an SWICA stellen lassen. Solche Elemente sind wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Hürden zu überwinden, die dem (Online-)Dialog mit Kunden im Wege stehen.

Kernaussagen

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Eine offene Unternehmenskultur mit Raum für Ausprobieren und Fehler ist genauso wichtig wie technologischer Fortschritt und fachliches Know-how.
Die Arbeit in Teams sowie in Abteilungs- und Unternehmens-übergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Digitale Transformation muss vom Manage­ment gesteuert werden. Das sorgt da­für, dass alle Mitarbeiter fachlich wie emo­tional mitgenommen werden, denn sie müssen den Prozess in der täglichen Arbeit leben: Indem sie den Mut haben zu hinterfragen, ihr Wissen teilen und sich über Abteilungen hinweg konstruktiv austauschen.

Prozesse an die Digitalisierung anpassen

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit Anpassungen in vielen Unternehmensbereichen verbunden ist. Dass solche Modifikationen Vorteile bringen, zeigt das Beispiel von ABB, einem führenden Unternehmen für Energie- und Automatisierungstechnik. ABB stand vor dem Problem, dass für den Vertrieb seiner Produkte Print-Materialien und PDF-Dokumente genutzt wurden. Doch diese Materialien veralteten schnell, waren teuer und ließen sich nur mit hohem Aufwand aktualisieren.
Die Lösung heißt „Digital Sales Assistant“. Die Applikation stellt über die App „ABB Connect“ eine Vielzahl der Produkte auf Mobilgeräten dar. Außerdem verknüpft sie Informationen, die in 17 000 PDF-Dateien vorliegen, mit den entsprechenden Produkten. Die Vertriebsmitarbeiter von ABB haben nun jederzeit die aktuellen Informationen zur Hand, wenn sie mit Kunden Gespräche führen, inklusive Videos und PDF-Dokumenten.
Hinzu kommt ein weiterer Vorteil: Mit ABB Connect lassen sich personalisierte Kundenportfolios erstellen. Spezielle Anforderungen von Kunden gleicht die Anwendung automatisch mit den passenden Produkten von ABB ab und stellt diese als Slideshow bereit. Die Vertriebsfachleute müssen sich daher nicht mit dem Zusammensuchen von Informationen beschäftigen, sondern haben mehr Zeit für den Kunden.

Die Unternehmenskultur muss passen

Eine Prozessoptimierung oder der Einsatz neuer Technologien helfen jedoch für sich alleine genommen nicht, den digitalen Wandel zu meistern. Dieser Prozess muss durch die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mitgetragen werden. Das bestätigt auch eine Studie der Commerzbank. So wollen Mitarbeiter selbstständiger und flexibler arbeiten und zudem mehr Verantwortung übernehmen.
Generell erfordert die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur. Hinzu kommt die Bereitschaft, bestehende Strukturen und Abläufe zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt beispielsweise für die Arbeitsweise und -prozesse: Die Arbeit in Teams sowie in abteilungs- und unternehmensübergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Ergänzend dazu ist eine neue Form des Wissensmanagements erforderlich, etwa in Form interner Wissensnetzwerke. Sie animieren Mitarbeiter dazu, Informationen über Aufgabenbereiche und Best Practices mit Kollegen zu teilen. Außerdem verhindern solche Netzwerke, dass sich Informations-Silos entwickeln. Letztlich erhöht das die Transparenz im Unternehmen und führt dazu, dass sich Menschen, unabhängig von der Organisationsstruktur, für andere Menschen interessieren.
Ein wichtiger Bestandteil einer solchen Unternehmenskultur ist zudem der Umgang mit Fehlern. Nur wer die richtigen Schlüsse aus gescheiterten Projekten und Geschäftsmodellen zieht, entwickelt sich weiter. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen daher bereit sein, neue Dinge auszuprobieren und Fehler in Kauf zu nehmen. Ein hilfreiches Werkzeug in diesem Kontext ist das Prototyping, also das Aufsetzen von Versuchsmodellen auf dem Weg zum Ziel.

Die digitale Transformation erfordert eine andere Art von Führungskultur, die auf Koordination und
Kooperation setzt statt auf Kontrolle. (Quelle: Commerzbank, Studie UnternehmerPerspektiven im Internet, 2015 TNS Infratest)

Fazit: Das Gesamtpaket muss stimmen

Der digitale Wandel stellt kein unüberwindbares Hindernis dar. Im Gegenteil: Unternehmen können diesen Transformationsprozess in einen wirtschaftlichen Vorteil ummünzen. Die Voraussetzung ist, dass sie sich nicht auf einzelne Aspekte konzentrieren. Vielmehr muss das Gesamtpaket stimmen, von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis zur Prozessoptimierung. Nicht übersehen werden dürfen dabei Faktoren wie ein Innovations- und Wissensmanagement und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur Unternehmen, die eine solche ganzheitliche Sichtweise entwickeln, werden vom digitalen Wandel profitieren.

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