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Nachhaltig digitalisiert

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Interview mit Prof. Michael Kuhndt über neue Geschäftsmodelle an der Schnittstelle von Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz.

Welches Potenzial räumen sie der Energieeffizienz und der Digitalisierung im Kontext der Nachhaltigkeit ein?
Zunächst einmal: Die Digitalisierung bringt Transparenz. Diese Transparenz ist Grundvoraussetzung für das Wissen über Energie. Also: Wo brauche ich Energie? Was ist an Energie in meine Produkte geflossen? Wie kann ich die Kreisläufe schließen und damit Ressourcen erhalten? Hier kommen wir also sehr schnell auf die Notierung der Circular Economy. Wichtig ist es ja auch zu sehen, dass ein Energieeffizienzthema alleine betrachtet – also in der Nutzenphase eines Produkts – nur ein Aspekt ist. Aber wenn ich die Energieeffizienz im Kontext der Kreislaufwirtschaft sehe, dann habe ich eine direkte Schnittstelle zur Digitalisierung. Also wenn ich den Energieverbrauch möglichst effizient halten möchte, muss ich mit Rohstoffen effizient umgehen. Das heißt, ich muss einen Kreislauf führen. Sonst muss ich z. B. das Aluminium zehnmal produzieren, so kann ich das Aluminium im Kreislauf führen, habe es einmal produziert und kann es dann weiterverarbeiten. Und genau dazu brauche ich die Digitalisierung. Ich muss Transparenz haben: Wo sind die Warenströme? Wo geht es hin? Wo kommt das her? Was genau steckt in den Materialien, die ich z. B. weiterverarbeite? Kann ich das wieder verwerten? Da entstehen momentan mannigfaltig neue Geschäftsmodelle.

Auf der gleichen Grundlage, der Mehrfachnutzung von Resourcen, setzt die Sharing Economy an. Ohne die Digitalisierung wäre so ein Konzept nicht denkbar. Spielt diese spezielle Form von Teilen in Ihrem Beratungsalltag eine Rolle?
Ja, sie spielt eine Rolle. Wir sehen hier ein immer stärkeres Wachstum. Für das Weltwirtschaftsforum haben wir eine Studie zu dem Thema gemacht und sind damit auch auf dem Economic Forum in Davos aufgetreten. Speziell die großen Unternehmen – die diese Studie auch bei uns angefragt haben – sehen die Sharing Economy als „Emerging Trend“, also es wächst, es entsteht, genauso wie die Digitalisierung.

Prof. Michael Kuhndt, CSP Centre gGmbH

Nutzen Unternehmen explizit Konzepte wie die Sharing Economy, wenn sie neue Geschäftsmodelle generieren?
Die Frage ist ja, wie sieht unsere Zukunftsgesellschaft aus? Vielmehr: Wie wollen wir, dass unsere Zukunftsgesellschaft aussieht? Fakt ist: Produkte werden künftig eine untergeordnete Rolle spielen. Die Zukunft des Produkts liegt in der „Subscription-Economy“. Es geht darum, dass man ein Produkt als Dienstleistung versteht. Es entsteht ein Produkt-Dienstleistungs-System. Schauen sie sich Philips an, die sagen: Wir stellen nicht mehr die Lampe her, sondern wir verkaufen Licht, wir verkaufen Helligkeit. Das Geschäftsmodell dazu sieht so aus: Unternehmen kommen zu Philips und sagen: „Kommt doch bitte in unser Büro herein und stellt sicher, dass die Dienstleistung ‚ausgeleuchtete Arbeitsplätze‘ sichergestellt wird.“ Wir als Kunden wollen gar nicht die Produkte selbst kaufen. Diese Entwicklung ist hochinteressant. Es geht also weg vom Besitzen hin zum Nutzen. Übrigens eine Entwicklung, die die Digitalisierung hervorgebracht hat. Genau dieser Gedanke steckt auch hinter der Sharing Economy: Muss ich alles, was ich nutzen will, auch besitzen? Das heißt, wenn wir konkret mit Unternehmen arbeiten, ist das genau auch ein Aspekt unserer Zusammenarbeit, über den die Unternehmen dann auch sprechen wollen. Egal ob Tourismusbranche oder Textilien … Muss man Textilien zum Beispiel immer wieder neu kaufen? Oder könnte man auch sagen: Weil sich der Geschmack, das eigene Gewicht oder Lebensumstände geändert haben, geben wir Textilien fortan eine „Nutzenphase“? Nicht nur wir bringen ein solches Thema an, sondern eben auch konkrete Nachfragen von Großunternehmen, auch vom Handel. Ein weiteres Beispiel aus der Möbelbranche: Möbel, muss ich die immer verkaufen …? Täte es meinem Geschäft nicht viel besser, wenn ich das tatsächlich nur nutzen lasse und ich bekomme es dann wieder zurück? Nebeneffekt: So habe ich für zukünftige Produkte und Weiterentwicklungen gleichzeitig meine Ressourcen im Kreislauf und spare effektiv beim Einkauf.

Geht der Trend also in Richtung „Product as a Service“?
Genau, das ist es. Nicht alles besitzen, aber jederzeit alles nutzen. Das geht natürlich auch wieder einher mit der Digitalisierung. Als Konsument habe ich die mit dem Smartphone ja quasi in der Hand.

Welche Weichen sollten Ihrer Meinung nach jetzt in Politik und Wirtschaft gestellt werden?
Ich denke, das Thema Digitalisierung ist in der Politik angekommen, alle Bundesländer und die Regierung beschäftigen sich damit. Auch die Kommunen diskutieren über diese Themen. Womit sich die Politik beschäftigen muss, sind die Rahmenbedingungen. Treffen Konzepte wie Sharing Economy, Circular Economy oder Subscription-Economy oder hierauf basierende, neue Geschäftsmodelle auf Rahmenbedingungen, die mit ihnen vereinbar sind? Die große Sorge meinerseits besteht darin, dass wir Teile der Gesellschaft von der Digitalisierung entkoppeln: Geschäftsmodelle und auch die sogenannten „Digital Natives“ verändern sich viel schneller als Politik und andere Teile der Gesellschaft es überhaupt können. Nehmen Sie Uber: Hier steht ein Bedürfnis nach Mobilität einer ganzen Branche entgegen, die von ihrem Beruf auch leben können will – und soll. Dafür werden „Sub-Systeme“ immer interessanter. „Spielwiesen auf Stadtebene“, um neue Geschäftsmodelle wie z. B. Energieeffizienz, Smart Home und IoT gemeinsam mit dem Bürger „auszuprobieren“. Dafür brauchen wir einen rechtlichen Rahmen.

Man bräuchte Regelungen für Modell-Städte oder Modell-Viertel?
Genau richtig. So kann man auch die Akzeptanz-Probleme quasi in kleinen Labs, in kleinen Systemen, beseitigen helfen. Erkennen die Menschen den Nutzwert einer Neuerung, wie etwa der „Smart City“, dann lässt sich das auch schnell auf Bundesebene skalieren. Hier muss die Politik dringend Regeln finden.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Neurofinance

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Ein neuer Ansatz sorgt für Furore an den Kapitalmärkten: Roland Ullrich und Bernd Weber gewähren Einblicke in ein vielversprechendes Forschungsgebiet.

Herr Prof. Weber, noch ist die Beratung in Banken eine Bastion der menschlichen Intelligenz. Wann werden selbstlernende Computersysteme mit Siri-Stimme und Avatar-Gesicht den klassischen Kundenberater ersetzen?
Man sieht derzeit in vielen Bereichen der Kundeninteraktion die Nutzung von Avataren. Dies stößt bei vielen Verbrauchern auf dem jetzigen Stand der Technik aber auch auf große Skepsis bis Ablehnung. Menschen reagieren sehr sensibel auf ihr Gegenüber und Nuancen in sozialen Interaktionen. Bei den aktuellen Systemen der „künstlichen Berater“ ist dies sehr weit von natürlichen Interaktionen entfernt und führt eher zur Ablehnung durch die Kunden. Selbstlernende Algorithmen, die auf die individuellen und eben auch schwankenden emotionalen Bedürfnisse der Kunden eingehen, wird es auf absehbare Zeit nicht geben.

Herr Ullrich, Sie schreiben, der Schwerpunkt Ihrer Konferenz ist der Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis der Finanzindustrie, welche Trends machen Sie aus?

Roland Ullrich

Die spannenden Erkenntnisse der modernen Hirnforschung sind mittlerweile in den Management- und Finanzkreisen der deutschen Wirtschaft angekommen. Neurofinance macht sich die neuesten neurowissenschaftlichen Methoden und Technologien zunutze, um das Verhalten der Menschen an den Finanzmärkten zu analysieren. Dabei hat sich herausgestellt, dass wir trotz all dem Wissen und der Informationen, die wir „real time“ zur Verfügung haben, nicht in der Lage sind, vernünftig mit Geld umzugehen. Aus der Evolution stammende, unbewusste Verhaltensmuster spielen uns allzu oft einen Streich.  Denn unsere uralten Gehirnsysteme sind das Ergebnis eines evolutionären Selektionsprozesses. Sie sind uns zum Überleben gegeben und einfach nicht dafür geeignet, rationale Entscheidungen an komplexen Finanzmärkten zu treffen. Finanzmärkte folgen völlig anderen Gesetzen. Die gute Nachricht ist, dass unser Gehirn vollkommen plastisch ist, d. h. lebenslang wandelbar. Wir können lernen, die Kontrolle über unsere automatischen Gehirnaktivitäten zu erlangen. Hirnforscher sind heute in der Lage, Anlegerverhalten vorherzusagen und zu beeinflussen. Mit dem Bewusstsein, wie unser Gehirn finanzielle Entscheidungen trifft, können wir Methoden erlernen, die uns helfen, im ökonomischen Sinn rationaler, d. h. besser mit Geld umzugehen. Hierzu zählen zum Beispiel Mindfulness-Training, Neurofeedback und Neurocoaching. Bei vielen angelsächsischen Investoren sind diese Methoden populär. Zusammen mit der DFVA wollen wir die Ergebnisse der Neurofinance Forschung in Deutschland bekannter machen und eine Plattform für die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten bieten. Gleichzeitig zeigt der Trend zur Digitalisierung der Finanzbranche, wie irrationales Anlegerverhalten mithilfe kognitiver Technologien ausgeschaltet werden kann. Algorithmen-basierte Anlageprodukte und digitales Asset-Management können dazu beitragen, dass Anleger und Investoren ihre Emotionen besser in den Griff bekommen.

Herr Ullrich, welche Schwerpunkte und Themen haben Sie für die erste „Neurofinance-Konferenz“ gewählt?
Gemeinsam mit der DVFA haben wir ein Konferenzkonzept entwickelt, welches aus zwei Bausteinen besteht. Zu Beginn geht es darum, die spannenden Erkenntnisse der Neurofinance-Forschung den Teilnehmern verständlich zu machen. Mit dem Bewusstsein, wie emotional und oftmals irrational wir finanzielle Entscheidungen treffen, geht es im zweiten Baustein darum, dieses Wissen in die Praxis zu übertragen und Anwendungsmöglichkeiten vorzustellen. Liegt die Zukunft in kognitiven Trainingsmethoden zur Verbesserung finanzieller Entscheidungsprozesse oder werden uns bald selbstlernende Algorithmen und Künstliche Intelligenz steuern? Mensch oder Maschine? Oder lässt sich menschliche Intelligenz mit kognitiven Technologien verbinden?
Herr Prof. Weber, können Sie uns kurz und bündig erklären, was wir unter den Begriffen „Neurofeedback“ oder „Mindfulness“ verstehen dürfen?
Diese verschiedenen „Interventionen“ stellen Verfahren dar, die dazu dienen sollen, die Prozesse von Entscheidungen zu verbessern. Bei Neurofeedbackmethoden werden direkt biologische Signale visualisiert und den Nutzern zurückgespielt. Diese sollen dann lernen, bestimmte neuronale Muster zu verstärken oder abzuschwächen. Hier existieren eine Reihe von Studien, v.  a. im medizinischen Kontext, dass diese Feedbackmethoden in der Lage sind, z. B. die Symptome bei Angst- oder Suchterkrankungen zu verbessern. Mindfulness – oder ähnliche Traingsverfahren – sollen dazu dienen, sich seiner emotionalen Zustände bewusster zu werden und damit in der Lage zu sein, diese besser in Entscheidungen zu nutzen. Auch diese Verfahren sind im Bereich der Psychotherapie stark etabliert und zeigen auch positive Effekte für ökonomisches Entscheidungsverhalten.

Herr Prof. Weber, wo sehen Sie wichtige Aspekte für die Zukunft der Forschung im Bereich der Neurofinance?

Prof. Bernd Weber

In den letzten Jahren haben wir extrem viel über basale Mechanismen von Entscheidungen gelernt. Wir stehen trotzdem noch am Anfang. Obwohl sich viele Studien mit Themen wie „nudging“ von Finanzentscheidungen beschäftigt haben, existieren noch eine Reihe spannender Fragen, welche helfen könnten, Interventionen oder Unterstützungen von Entscheidern zu verbessern. Ein wichtiger Aspekt dabei wäre z. B., die riesige Anzahl von Entscheidungsverzerrungen, die bisher beschrieben sind, auf eine geringe Anzahl von Prinzipien zu reduzieren, welche es ermöglichen würde, bessere Modelle von Entscheidungen zu entwickeln. Aber auch ganz konkrete Fragen wie: Welche Rolle spielen soziale Medien oder genereller soziale Interaktionen in Finanzentscheidungen? Wieso sind viele Privatinvestoren bereit, größere Gebühren für aktiv gemanagte Fonds zu bezahlen, wobei ein Großteil der Daten zeigt, dass günstigere z. B. Indexfonds eigentlich die gewinnbringendere Wahl für sie wären?

 

 

 

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Digital Finance

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FinTechs gehen mit frischen Ideen auf den Markt und verändern diesen nachhaltig. Neue Technologien offenbaren ihr disruptives Potenzial.

von Andreas Fuhrich

Zwar begann die Digitalisierung der Banken mit dem Online-Banking schon im letzten Jahrtausend, doch weitere Innovationen blieben lange aus. Für den Knotenpunkt aller Geldgeschäfte galt der Bankkunde als Selbstverständlichkeit und musste nicht mit technischen Neuerungen gebunden werden. Selbst das Online-Banking diente mehr dem Stellenabbau und der damit verbundenen Gewinnoptimierung als dazu, einen wirklichen Service anzubieten. Heute noch beworbene Tagesgeldkonten wirken wie absurde Überbleibsel aus der Zeit, in der sie mit lukrativen Zinsen als Online-Banking-Marketingmaschine fungierten.
Seit einigen Jahren verändert nun die aufstrebende FinTech-Branche den Finanzmarkt. Dem Kundenwunsch nach mehr digitalen Lösungen, der vor allem durch die Entwicklungen der Mobile Devices mit ständigem Internetzugriff noch verstärkt wird, soll entsprochen werden. Vormals ineffiziente und unflexible Geschäftsfelder werden revolutioniert oder zumindest den neuen technologischen Möglichkeiten angepasst. Die Finanzkrise 2008, das zerstörte Vertrauensverhältnis zu den Großbanken, diente dabei als Katalysator für die junge Branche, die offen in Konkurrenz zu den alteingesessenen Instituten tritt.

Durch den Druck der FinTechs und der Digitalisierung der Finanzbranche haben mittlerweile auch traditionelle Bankhäuser erkannt, dass sie aktuelle Techniken einsetzen müssen, um den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen. Zwar arbeitet man jetzt verstärkt an der Modernisierung und Technologisierung der gesamten Dienstleistungskette, kann jedoch nicht mit der Innovationskraft eines agilen Start-ups mithalten. Verschärfte Regulierungen und neue BIZ-Eigenkapitalvorschriften erschweren  den Prozess zusätzlich. Wohl deshalb treten viele Banken seit einiger Zeit nicht mehr nur als Konkurrent, sondern als Partner von FinTechs auf. So erhalten sie die Möglichkeit, zeitnah ihren Kunden Innovationen anzubieten, ohne eigene Forschung betreiben zu müssen. Auch FinTechs haben erkannt, dass durch Partnerschaften Win-win-Situationen entstehen. Die vielen Regularien machen es für Start-ups fast unmöglich, die Bedingungen für eine Banklizenz zu erfüllen, die für manche Dienstleistungen, wie z. B. die Kreditvergabe, aber zwingend erforderlich ist. Anstatt sich selbst mit den hohen Anforderungen auseinanderzusetzen, übernimmt jetzt die lizensierte Partnerbank die endgültige Abwicklung.

Die Innovationen der Finanztechnologie beginnen dabei gerade erst, die Branche immer stärker und immer schneller umzukrempeln. Eine accenture-Studie belegt, dass die Investitionen in FinTechs von weltweiten 1,791 Milliarden Dollar im Jahr 2010 auf über 22 Milliarden 2015 anwuchsen.(1)
Allein in den letzten beiden Jahren machten zwei Schlagwörter auf sich aufmerksam, denen ein ungeheures disruptives Potenzial zugesprochen wird. 2015 wurden weltweit über 800 Millionen Dollar in InsurTech-Start-ups investiert,(2) also in Unternehmen, die neue Lösungen für die Versicherungsbranche liefern. Laut einer McKinsey-Studie könnte dadurch in den nächsten zehn Jahren jeder vierte Arbeitsplatz in der westeuropäischen Versicherungsbranche verloren gehen.(3) 2016 sorgte der Begriff „Blockchain“ für Aufsehen. Ob die Technologie hinter dem Bitcoin tatsächlich dem disruptiven Potenzial gerecht wird, welches ihr zugesprochen wird, bleibt abzuwarten.

Quellen:

(1)    accenture-Studie: „Fintech and  the evolving landscape: landing points for the industry“ von: Julian Skan, James Dickerson und  Luca Gagliardi, 2016. URL: https://www.fintechinnovationlablondon.co.uk/pdf/Fintech_Evolving_Landscape_2016.pdf (Abgerufen: 16. November 2016).
(2)    Seite „Versicherungstechnologie“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 26. August 2016, 13:13 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Versicherungstechnologie&oldid=157401432 (Abgerufen: 16. November 2016, 09:44 UTC).
(3)    McKinsey Studie: „Automating the insurance industry“ von: Sylvain Johansson und Ulrike Vogelgesang, 2016, URL: https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/automating-the-insurance-industry (Abgerufen: 16. November 2016).

Neues Lizenzmanagement

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Die Lizenzmodelle der Softwareindustrie wandeln sich im Zuge des Cloud-Computings. Neue Abrechnungsmodelle müssen kalkuliert werden.

Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Prof. Dr. Andreas Gadatsch, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Dipl.-Kfm. Stefan Brassel M. A., Bechtle AG, über zukünftige Lizenzpraktiken und die damit einhergehenden Folgen für Unternehmen.

Herr Prof. Dr. Gadatsch, wie werden cloudbasierte Software- und Infrastruktur-Services die heutige IT-Nutzungskultur in den Unternehmen verändern?
Die IT-Leistungen vermischen sich zunehmend mit Business-Leistungen. Der Unterschied zwischen IT und Business verschwindet immer mehr. Anwender werden Leistungen beziehen und nicht danach fragen, ob „die eigene IT das kann oder nicht“. Dies bedeutet, dass der CIO bzw. der CDO mehr in die Rolle des Moderators, Beschaffers und Koordinators wechselt und Innovationen ganzheitlich vorantreiben muss.

Und was ändert sich im Kontext der jetzigen Lizenzpraktiken?
In der Vergangenheit verbanden Kunden mit „Lizenzierung“ lediglich softwaretechnologische sowie lizenzrechtliche Fragestellungen. Software- und Businessstrategie wurden als getrennte Bereiche eingestuft und von verschiedenen Personen verantwortet. In diesem Zusammenhang tauchte die Frage nach dem eigenen IT-Betrieb bzw. internen Unternehmensprozessen – insb. die Fragestellung nach dem sogenannten „Wertbeitrag“ der IT zum Unternehmenszweck im Rahmen der Servicedienstleistung – auf, welche die IT den Fachabteilungen anzubieten hatte. Die Entscheider im Unternehmen hatten oftmals lediglich einen Fokus auf den finanziellen Aspekt. Zudem waren Kaufentscheidungen im Standardsoftwareumfeld oftmals durch die Compliance-Überprüfungen der Lizenzgeber „beeinflusst“ und weniger technologisch getrieben. Wenn Unternehmen sich mit Outsourcing befassten, passierte dies i. d. R. unabhängig von der Softwarebeschaffung, im Rahmen einer grundsätzlichen Strategiediskussion, oftmals vor dem Hintergrund von Kostensenkungsaspekten. Bedingt durch die „Verschmelzung von Software und Hardware sowie Serviceanteilen“ zu Cloud-Diensten, kann man im Rahmen von „Lizenzierung“ nun über Outsourcing durch die Hintertür sprechen. Der Eingriff in Unternehmensprozesse ist teilweise enorm (als Beispiel sei hier nur die technologische Abhängigkeit von Diensten wie Office 365 vom Design des „Active Directory“ eines Kunden genannt), die Anbieterauswahl stark eingeschränkt und SLAs und Haftungsfragen können i. d. R. nicht verhandelt werden. In diesem Zusammenhang gilt es zudem, die Grundsätze der „Principal Agent Theory“ und des Transaktionskostenansatzes im Auge zu behalten.

  • Durch Cloud-Dienste entsteht ein enormes Einsparpotenzial im IT-Betreib, jedoch sollte im Vorfeld eine ausführliche technische Evaluation und eine Analyse der zur Diskussion stehenden Vertragswerke stattfinden.
  • Wo der Einfluss auf die SLAs von großer Bedeutung ist, kann es sinnvoll sein, auf „lokale“ Outsourcing-Partner zu setzen, mit denen Vertragsinhalte noch verhandelt werden können.
  • Früher sorgte der IT-Controller einfach für möglichst niedrige Lizenzgebühren und Mengenvolumina, heute muss er er einen vollständigen Business-Case erstellen bzw. bewerten und ggf. nach Alternativen suchen.

Herr Brassel, wie reagieren Unternehmen am besten und schnell darauf?
Entscheidend ist im ersten Schritt, dass sich die IT-Abteilungen der Unternehmen der Auswirkungen dieser Entwicklung bewusst werden und der CIO in seiner Rolle als Schnittstelle zum Management das Thema „Softwarebeschaffung“ unter den neuen Gegebenheiten auf Managementebene strategisch diskutiert. Hieran schließt sich die Frage nach den Anforderungen an die interne IT an (Wertbeitrag der IT zum Unternehmenszweck). Es ist zu klären, welche der erbrachten Leistungen eher „Commodity“ ohne strategische Relevanz sind und welche Leistungen als erfolgskritisch für die Unternehmensstrategie angesehen werden können.

Was müssen Unternehmen jetzt konkret tun?

Dipl.-Kfm. Stefan Brassel M. A.

Zu empfehlen ist hier eine Analyse und Clusterung der Unternehmensdaten. Welche Daten sind für den Unternehmenserfolg so entscheidend, dass sie nicht herausgegeben werden können, selbst wenn sie verschlüsselt wurden, und welche Daten könnte man auslagern? Im Allgemeinen bietet es sich an, über die Auslagerung von Basis-IT-Services wie Mail, Collaboration, Communication und DataShare nachzudenken. Denn hier lassen sich neben Standardisierungsüberlegungen und Einsparpotenzialen im IT-Betrieb insb. auch Optimierungen im Bereich der Administration realisieren. Dies erfordert jedoch im Vorfeld neben einer ausführlichen technischen Evaluation auch eine Analyse der zur Diskussion stehenden Vertragswerke in Bezug auf „Service Level Agreements“ (SLA), Pönalen (Strafen für SLA-Verletzungen), Datenschutz, Laufzeiten und Kündigungsfristen. Auch gilt es, den „regulären“ Unternehmensbetrieb im Verhältnis zu extrem störempfindlichen Unternehmensbereichen, wie z. B. einem Produktionsbetrieb, zu analysieren und für den IT-Support jedes einzelnen Unternehmensbereiches eine gesonderte „Make or buy“-Entscheidung zu treffen.

 

 

 

Herr Prof. Dr. Gadatsch, wie wirkt sich der Wandel auf das IT-Controlling aus?

Dr. Andreas Gadatsch, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg

Die Rolle des IT-Controllers besteht ja für viele immer noch im jährlichen Aufstellen von IT-Budgets und deren monatlicher Kontrolle. Diese Eingrenzung ist historisch bedingt nachvollziehbar, weil früher hohe IT-Kosten „verdächtig“ waren und die Unternehmensleitung bestrebt war, die IT-Kosten möglichst zu senken. Beim klassischen Lizenzcontrolling hat dieses Modell noch funktioniert. Der IT-Controller sorgt für möglichst niedrige Lizenzgebühren und Mengenvolumina in Kooperation mit dem IT-Einkauf. Heute wird eher danach gefragt, welche IT-Investitionen sinnvoll sind und wie sie sich auf die Geschäfte des Unternehmens auswirken. Im Rahmen der aktuellen Veränderungen müssen komplexe Prozesse bewertet werden. Dies macht die Aufgabe des IT-Controllers wesentlich schwieriger. Er muss nun einen vollständigen Business-Case erstellen bzw. bewerten und ggf. auch nach Alternativen suchen.
Müssen neue Attribute, Begriffe oder Rollen für das Risikomanagement gefunden werden?
Neue Begriffe sind immer gut für Berater, Journalisten und Wissenschaftler. Oft findet man aber den bekannten alten Wein in neuen Schläuchen. Es kommt aber immer auf die Inhalte an. Das Risikomanagement war bislang im IT-Controlling nur ein Thema von vielen. Es ist aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen wahrscheinlich, dass die Aufgabengebiete IT-Controlling und IT-Risikomanagement enger zusammenwachsen. Vielleicht ist Risikomanagement in Zukunft eine Kernaufgabe des IT-Controllers.

Herr Brassel, quasi die Renaissance der SLA?
Eher eine ganz neue Wahrnehmung der Bedeutung von unternehmensinternen SLAs. Den Unternehmen muss bewusst sein, dass sie etwas „Outsourcen“ um Geld zu sparen, womit der beteiligte Dienstleister aber dennoch Geld verdienen möchte. So etwas funktioniert nur über Skalierung bzw. Standardisierung. Die SLAs im Rahmen von Diensten wie z. B. Office 365 der Firma Microsoft sind im Prinzip nicht verhandelbar. Der Dienst ist auch nur oberflächlich individuell „konfigurierbar“. Die Prozesse, Verfügbarkeit und Haftungsfragen sind weitestgehend vom Anbieter vorgegeben und weltweit standardisiert. Das wirft im Bezug auf SLAs ganz neue Fragen auf. Wo vom Nachfrager maximale Flexibilität und Verfügbarkeit gefordert werden, scheiden solche hochstandardisierten Dienste eher aus. Wo der Einfluss auf die SLAs von großer Bedeutung ist, kann es nach wie vor sinnvoll sein, auf „lokale“ Outsourcing-Partner zu setzen, mit denen die Vertragsinhalte noch verhandelt werden können. Somit könnte man eher von einer Renaissance der grundsätzlichen Make-or-buy-Strategie in einem Unternehmen sprechen, des grundsätzlichen Sourcingansatzes vor dem Hintergrund der Anforderungen an SLAs. Zumindest was IT-Dienste betrifft.

Herr Prof. Dr. Gadatsch, CIO, CEO und CDO: Wie sieht die neue Rollenverteilung im Kontext der „transformierten IT“ aus?
Die Rolle des CIO wurde über 20 Jahre lang diskutiert, trotzdem finden Sie in den Unternehmen immer noch sehr unterschiedliche Sichten. Die Rolle des CDO wird ja gerade erst langsam klarer, wenngleich die Diskussion noch im vollen Gang ist. Egal, wer die digitale Transformation treibt, ein klassischer IT-Leiter, ein CIO oder ein CDO: Sie bleibt im Kern Chefsache und damit ist der CEO immer involviert.

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Die digitale Revolution: einfach machen!

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von Anette Bronder

Viel Lärm um nichts oder entscheidender Wettbewerbsvorteil? Bei den meisten Unternehmen ist mittlerweile angekommen, dass sie sich mit dem Thema „Digitalisierung“ beschäftigen müssen, um zukunftsfähig zu sein. Fachkräftemangel, ein schärferer Wettbewerb, Start-ups, die mit einer cleveren Idee ganze Branchen umkrempeln, neue technische Möglichkeiten – das sind die großen Herausforderungen, die die heutigen Unternehmen jetzt aktiv angehen müssen. Der Treiber für nachhaltiges Wachstum? Digitaler Fortschritt!

Fast alle Branchen werden mit Chancen und Risiken der Digitalisierung konfrontiert, auch wenn unterschiedliche Bereiche und Prozesse betroffen sind. Unternehmen können im Internet der Dinge einzelne Produkte, Herstellungsprozesse, ganze Wertschöpfungsketten oder auch komplette Geschäftsmodelle vernetzen. Und das müssen sie auch: Kunden erwarten im sogenannten „Age of the Customer“ individuelle, preisgünstige Konsumgüter und schnellen Service. Hier haben deutsche Firmen Nachholbedarf, denn das Potenzial von IoT ist laut einer Studie von PAC erst zu fünf Prozent ausgeschöpft. Es gilt: Wer die erste Halbzeit der Digitalisierung verschlafen hat, muss in der zweiten erst recht Gas geben.

Was hindert Unternehmen daran? Häufig fehlt es an Digitalisierungs-Know-how. Eine aktuelle Studie von Crisp Research ermittelte anhand eines Reifegradmodells die Fähigkeit von Führungskräften, die digitale Transformation ihrer Unternehmen voranzutreiben. Und fand heraus, dass 71 Prozent nur wenig Wissen rund um neue digitale Technologien und auch kein ausgeprägtes „Digital-First“-Denken aufweisen. Viele dieser Entscheider können durchaus konkret die Eigenschaften und Funktionen nennen, die einen „Digital Leader“ ausmachen. Dennoch fehlt ihnen an der ein oder anderen Stelle der Digitalisierungswille und auch das Wissen, es gewinnbringend umzusetzen.

Um den nötigen Sprung in die digitale Welt zu schaffen, sind Dienstleister und Produktanbieter umso mehr gefordert. Besonders branchenspezifische Anwendungen und standardisierte Plattformansätze für den einfachen Einstieg in das IoT werden dringend benötigt. Wir müssen Anwendern Schützenhilfe leisten und Lösungen anbieten, die sich schnell und einfach implementieren lassen. So nehmen wir Unternehmen die großen Ängste vor der digitalen Angriffsfläche und der Komplexität der vernetzten Welt. Eine häufig gestellte Frage: Wie viel muss ich in meinem Unternehmen digitalisieren? Ich rate immer klein anzufangen und den Digitalisierungsgrad langsam auszubauen. Auf einzelne Geräte oder Bereiche begrenzte Lösungen bieten Unternehmern die Möglichkeit, eine Vernetzung auszuprobieren und auf Potenziale für ihr gesamtes Geschäftsmodell abzuklopfen. Besonders für kleine und mittelständische Firmen, die große und riskante Investitionen scheuen, ist dies ein unkomplizierter Weg ins IoT.

Welche Strategie hin zum digitalen Unternehmen ist die richtige? Zunächst sollte man das Potenzial der Digitalisierung für sich erkennen. Maschinenbauer wie Pfannenberg, der Klimatisierungslösungen für Schaltschränke baut, oder der Küchengerätehersteller Rieber vernetzen ihre Geräte, um sie aus der Ferne zu überwachen und zu steuern. Dampfkesselproduzent Certuss geht sogar noch einen Schritt weiter: Er verbindet seine Maschinen mit der Cloud, um die gewonnenen Daten zur vorbeugenden Wartung, der sogenannten „Predictive Maintenance“, zu nutzen. Thomas Hamacher, Chief Technical Officer bei Certuss, sagt, er gehe damit auf „Spurensuche“, um anhand der interpretierten Daten die Geräte vorausschauend zu warten und die Zufriedenheit der Kunden zu erhöhen. Diese Unternehmen haben herausgefunden, wie sie digitale Lösungen für sich nutzen können, und sie haben diese Erkenntnis mithilfe einfach anwendbarer Lösungen in die Tat umgesetzt.

Um Fahrstühle, Kühlschränke oder Werksmaschinen ins Internet zu bringen, sind drei Komponenten vonnöten: Netz, Sensoren, die Daten übertragen, und die Cloud, wo die Daten intelligent ausgewertet werden.

Und von solchen Optimierungen bestehender Produkte und Dienstleistungen sowie effizienteren Strukturen und besseren Kostenstrukturen profitieren bereits viele Unternehmen. Noch aber zögern Firmen, neue Wege einzuschlagen und in das Ungewisse zu investieren. Digitale Transformation erfordert durchaus Mut und vor allem Offenheit. Das ist eine der Herausforderungen. Die andere besteht darin, richtig zu digitalisieren – mit Strategie, den richtigen Partnern und optimalen IT-Lösungen.

Auch wir Dienstleister sind in der Pflicht, denn kein Anbieter kann das Internet der Dinge alleine beherrschen. Starke Kooperationen mit Partnern und ein eng verknüpftes Ökosystem aus Infrastruktur, Plattformen und Produkten, die sich stets branchenübergreifend einsetzen lassen, ist die Voraussetzung für eine umfassende Vernetzung. So lässt sich etwa ein intelligenter Kühlschrank mit anderen Geräten zu einem Smart Home, mehrere Smart Homes mit weiteren Lösungen wie Smart Parking lassen sich zu einer Smart City vernetzen. Doch solche Möglichkeiten sind zugleich sehr komplex. Zudem wächst die Zahl der Anbieter rasant. Dies erschwert Unternehmen die Investitionsentscheidung. Know-how und Vertrauen auf allen Seiten aufzubauen ist ein Muss für IT-Anbieter. Denn wir verkaufen ja keine schnell konsumierbaren Produkte wie Milch oder Kaffee. Vielmehr geht es in der IT-Branche um langfristige, vertrauensvolle Beziehungen mit Kunden und darum, neben dem Verkäufer auch zum Berater und Partner für die Digitalisierung zu werden.

Drei Dinge sind das Grundgerüst einer erfolgreichen digitalen Transformation: Digitalisierte interne Prozesse, ein technologischer Unterbau, der die gesamte IT-Landschaft beheimatet und vernetzt, und nicht zuletzt die digitalen Geschäftsmodelle, die nah am Kunden ausgerichtet sein müssen. Diese Komponenten müssen Unternehmen mit unserer Hilfe in Angriff nehmen; nicht morgen, sondern heute. Sonst setzen sie in der digitalen Welt die Zukunft ihrer Firma aufs Spiel.

Kernaussagen

  • Wer am Markt eine Chance haben will, muss Mut zum Wandel haben und die Digitalisierung sowie die Cloud in den Mittelpunkt der eigenen Strategie stellen.
  • Häufig fühlen sich Unternehmen von der Komplexität der digitalen Welt überfordert. Digitalisierung einfach machen ist Aufgabe der Dienstleister – einen einfachen Einstieg bieten branchenspezifische Anwendungen und standardisierte Plattformen.
  • Keiner kann das IoT allein beherrschen, denn die eine Lösung für alle Zwecke gibt es nicht. Nur mit Partner-Ökosystemen lassen sich die digitalen Kundenwünsche von morgen beantworten.
  • In Zukunft dreht sich alles um die Echtzeitverarbeitung immer dichterer Datenströme aus verschiedenen Quellen; schnelle Netze, intelligente Datenanalyse-Tools und sichere Cloud-Plattformen sind der Schlüssel dazu.

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Abteilung Einkauf & Beschaffung

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Einfluss der Digitalisierung auf Einkauf &Beschaffung

Die ständig wachsenden Herausforderungen und die Digitalisierung auf den globalen Märkten führen dazu, dass die Beschaffung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Beschaffungsoptimierung hat direkte Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens.

Im Vergleich zu traditionellen Beschaffungsstrukturen, die sich durch Ineffizienz kennzeichnen, ermöglicht die konsequente Integration von E-Procurement-Systemen eine Vielzahl von Vorteilen zur Prozessverbesserung und Kosteneinsparung. Das Ziel von E-Procurement ist, die strategische aber auch die operative Beschaffung durch elektronische Hilfsmittel zu unterstützen. Das passiert in der Praxis durch den Einsatz verschiedener E-Procurement-Werkzeuge.

Das Katalogmanagement spielt dabei eine wichtige Rolle, Produktkataloge können der Auswahl und Beschaffung von Produkten auf Kundenseite, Lieferseite oder auf Marktplätzen dienen. Neue Technologien, rasante Digitalisierung und massiv geänderte Kundenerwartungen stellen die bisherige Einkaufsorganisation auf den Prüfstand. Die  Entwicklungen  im  Zusammenhang  mit  der  Digitalisierung  sollten  nicht  losgelöst  voneinander  betrachtet  werden. So spielt der CPO („Chief Procurement Officer“) im Einkauf und damit bei der Umsetzung von Industrie 4.0 in Zukunft eine zentrale Rolle. Er muss die Technologien und Innovationen mit dem CDO und der Geschäftsleitung ins Unternehmen  bringen,  damit  es  die  vierte  industrielle  Revolution  erfolgreich  meistern kann. In diesem Kontext ist Einkauf 4.0 nicht nur ein  „Buzzword“. Künstliche Intelligenz und kognitive Systeme werden in Zukunft das Lager mit der Produktion und dem Einkauf verbinden. Die digitale Konvergenz zieht sich durch: nicht nur durch den kompletten Lebenszyklus eines Produktes, sondern auch durch die komplette Produktwertschöpfungskette.

Die Digitalisierung ist damit auch der Treiber für das Next-Level-Procurement, bei dem neue Anforderungen wie Agilität, Kollaboration und Analytik gefragt sind. Zu deren  Umsetzung  ist  die  Prozesskompetenz  und  Marktexpertise des CPOs und des CDOs unverzichtbar.
Mit der  vierten  industriellen  Revolution  bietet sich dem Einkauf die Chance, eine neue strategische Rolle im Unternehmen einzunehmen und damit der zunehmenden Automatisierung zu „entgehen“. Je digitaler und vor allem autonomer die Einkaufsprozesse, desto eher kann sich der Einkauf auf seine strategischen Aufgaben konzentrieren.

Die Lagerhaltung der Zukunft wird ohne die momentan gebräuchlichen Scanner auskommen und mit innovativer Kamera- und Sensortechnik sowie deren Analyseverfahren Echtzeitinformationen zur Verfügung stellen. Mit Location-based Services lassen sich schon heute Inhouse-Warenströme in Echtzeit analysieren, um Ware sicher bis auf die Verkaufsflächen nachzuverfolgen.

Alles was sich auf einer Palette befindet, die sich durch das Lager bewegt, kann durch die Bluetooth-Technologie in „Realtime“ getrackt werden. Kameras und Sensoren identifizieren zum Beispiel Gabelstapler und ihre Bewegung. Es lässt sich so verfolgen, ob Fahrzeuge Lasten aufgenommen oder abgegeben haben. Stellplätze und Lagerflächen werden effizient überwacht, damit weitere Lagerhaltungsprozesse angestoßen werden können.

Daten im Kontext aller logistischen Vorgänge wie z. B. der Ein- oder Auslagerungen sind in Echtzeit abrufbar und werden automatisch  mit dem ERP- oder Lagerverwaltungssystem abgeglichen. In einer Vorstudie vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) beschreibt Prof. Dr. Michael Henke, dass sich die Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf, sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich, verringern wird: „Der operative Einkäufer wird aussterben. Der komplette operative und administrative Bereich wird digitalisiert sein.“

Durch den Wandel brauchen die Einkäufer zukünftig viele neue Fähigkeiten:

  • Der Einkauf agiert als Koordinator, Multi-Talent, Controller, Vertragsmanager.
  • Der Einkauf wird zum Berater.
  • Der Einkäufer entwickelt sich immer mehr zum Produktentwickler.
  • Der Einkäufer wird zum Datenanalysten.
  • Der Einkäufer wird Manager der Rahmenbedingungen.
  • Der Einkäufer wird noch mehr zum Schnittstellenmanager.

Der Mensch wird weiterhin eine zentrale Rolle beim Einkaufen behalten, da der persönliche Kontakt und die „Chemie“ wichtig für Verhandlungen und Lieferantenbeziehungen bleiben wird. Dadurch, dass es im strategischen Einkauf weniger Einkäufer geben wird, diese aber komplexere Aufgaben bewältigen müssen, erfordert dies ein höheres Qualifikationsniveau.

Industrie 4.0 steht für ein Zukunftsprojekt der deutschen Bundesregierung, welches die vierte industrielle Revolution bezeichnet. Diese zeichnet sich durch die Individualisierung bzw. Hybridisierung der Produkte und der Integration von Kunden und Geschäftspartnern in die Geschäftsprozesse aus. Einkauf 4.0 bezeichnet folgerichtig den Einkauf in einer digitalisierten Produktionswelt. Die Digitalisierung der Lieferkette wird nach Ansicht des BME die Geschäftsmodelle revolutionieren.

Die Digitalisierung des Einkaufs und dessen enge Vernetzung nach innen und außen bieten die Möglichkeit, dass innovative Erfolgsstrategien für das gesamte Unternehmen entwickelt werden. In Zukunft bedeutet Einkauf Mehrwert, der durch Digitalisierung und Automation der Supply-Chain erzeugt wird. Deswegen geht der Einkauf 4.0 über das E-Procurement und E-Sourcing hinaus. Zulieferer und Einkauf werden in Zukunft auch enger aneinander angebunden sein, damit im Idealfall die Warenbestände automatisiert sind und in Echtzeit diese abgefragt und angefordert werden können.

Durch Verträge abgesicherte Allianzen und Partnerschaften werden nötig sein, um kundenspezifische Lösungen zu realisieren, denn herkömmliche Produkte werden intelligent werden und somit zu einer Kernkomponente von Industrie 4.0. Dies macht die Prozesskompetenz und Marktexpertise des Einkaufs unverzichtbar, um das „Internet der Dinge und Dienste“ umzusetzen. Ziel soll sein, eine voll integrierte Steuerung der Lieferkette über mehrere Unternehmen hinweg zu haben und je nach Marktentwicklung die besten Gewinnaussichten oder niedrigsten Kosten zu haben.

Dies zeigt laut BME, dass der Einkauf und die Logistik die Digitalisierung der Wirtschaft vorantreiben, denn ohne Einkauf und organisierte Supply-Chain kann das „Internet der Dinge“ nicht stattfinden. Durch gutes Knowledge-Management und die Nutzung von E-Tools kann aber das Hoheitswissen, über welches ein strategischer Einkäufer verfügt, einfacher übertragen werden.

Deshalb geht die ATKearney davon aus, dass die Unternehmen sich in Zukunft die Frage stellen, wo der Einkauf stattfinden wird, da die Einkaufsabteilung, wie andere Serviceprozesse (Human Resource, Buchhaltung, Logistik), in Shared-Service-Centern gebündelt und gegebenenfalls komplett outgesourct wird. Daher muss der Einkauf durch permanente Innovation und neue Wertbeiträge einen dauerhaften positiven ROSMA („Return on Supply Management Assets“) generieren.

Quellen und Textlizenz:
Vorstudie „Digitalisierung des Einkaufs – Einkauf 4.0“, Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML und Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) https://www.bme.de/fileadmin/_horusdam/4190-Vorstudie_Einkauf_40.pdf

https://winfwiki.wi-fom.de/index.php/Einfluss_der_Digitalisierung_auf_die_Beschaffung; Autor(en): Pavel Horia Basca, Pritam Satija, Philipp Myck.

Lizenzbestimmungen: https://www.gnu.org/licenses/fdl-1.2

Digitalisierung heißt Kulturwandel

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von Jürg Stuker

Man nehme eine Portion Cloud-Computing, dazu Big Data, vielleicht noch eine Prise Indus­trie 4.0 – und schon funktioniert der digitale Wandel. Nach diesem Rezept verfahren viele Unter­­nehmen. Doch wer Digitalisierung auf Tech­nologien reduziert, liegt falsch. Wichtig ist ein An­satz, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Dazu zählen die Anpassung der Unternehmenskultur und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch und gerade die Anpassung der Prozesse und damit der Organisation.

Der digitale Wandel zählt laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Bitkom Re­search für 72 Prozent der deutschen Unternehmen zu den größten Herausforderungen. Zugleich stufen 88 Prozent die Digitalisierung als Chance ein. Wie eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in der Praxis aussehen kann, zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Sie belegen, dass es nicht nur darauf ankommt, neue Technologien einzusetzen. Auch „weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle.

Chance statt Bedrohung: Deutsche Unternehmen betrachten den digitalen Wandel als positive Entwicklung. Quelle: bitkom research

Dem Innovationsdruck standhalten

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Herausforderung, schneller, besser und vor allem innovativer zu sein als Mitbewerber. Das erfordert gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, vor allem im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Doch solche Fachleute sind Mangelware. So stufen laut der Studie von Bitkom Research 73 Prozent der deutschen Unternehmen die Suche nach geeigneten Fachkräften als Hürde bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ein. Mit vergleichbaren Herausforderungen sieht sich die Swisscom konfrontiert, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Bereich ICT zu positionieren, setzt das Unternehmen auf ungewöhnliche Maßnahmen im Bereich „Employer-Branding“. Eine davon ist das „Project 365d“. Drei talentierte Absolventen von Studiengängen in der ICT-Sparte leben ein Jahr lang gemeinsam in einer Wohngemeinschaft. An einem Tag entwickeln sie dabei Ideen zum Wohnen der Zukunft: Sie vernetzen beispielsweise Möbel oder arbeiten an sprechenden Kühlschränken. An den anderen vier Tagen absolvieren sie ein Praktikum in der Innovationsabteilung von Swisscom. Über ihre Erfahrungen berichten die WG-Bewohner im ICT-Blog des Unternehmens. Außerdem laden sie Fachleute in ihre „Wohnung der Zukunft“ ein und diskutieren mit diesen über „smarte“ Einrichtungsgegenstände. Das Project 365d hat sich für Swisscom voll bezahlt gemacht. So rückte das Unternehmen von Platz 10 auf Rang 3 im Universum-Ranking der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Außerdem konnten die Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter halbiert werden. Die Investitionen in das Projekt haben sich somit mehrfach amortisiert.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass beste­hende Geschäftsmodelle in Frage gestellt wer­den. Laut der Studie von Bitkom Research haben es bereits 54 Prozent der Firmen in Deutschland mit Mitbewerbern aus dem Digitalsektor zu tun. Das heißt, Geschäftsmodelle müssen angepasst werden. Wie sich ein solcher Strategiewechsel durchführen lässt, zeigt das Medizintechnik-Unternehmen Medela AG aus Baar, südlich von Zürich. Medela hat sich auf medizinische Vakuum-Technologien und Pro­dukte für stillende Mütter spezialisiert. Bis 2014 nutzte das Unter­nehmen ausschließlich Fachhändler als Vertriebskanal. Mittlerweile aber hat Medela über digitale Angebote einen direkten Zugang zu Endkunden eingerichtet, zum Beispiel mit der MyMedela-App. Sie spricht Mütter an, die Infor­mationen zum Thema Stillen suchen. Außerdem ermöglicht die Anwendung, direkt mit Kunden zu interagieren. Ergänzend dazu hat das Unternehmen das Vertriebsmodell „digitalisiert“: Die Produkte für Konsumenten und für Fachkunden sind über Online-Shops in Europa, Nordamerika und Australien verfügbar. Medela hat somit sein Geschäftsmodell radikal geändert und bietet seine Produkte direkt an. Die Veränderung zeigt sich auch in der Vermietung von Geräten. Somit ist der E-Shop gleichzeitig eine Mietplattform. Parallel dazu besteht weiterhin der klassische indirekte Vertriebskanal.

Technologien nutzen

Die Versicherungsbranche zählt zu den Sparten, die von der Digitalisierung besonders betroffen sind. Das hat SWICA erkannt, ein Spezialist für Unfall- und Krankenversicherungen. Das schweizerische Unternehmen wollte seine Website aufwerten, um die Beziehung zu Kunden zu verbessern und die Zahl der Online-Abschlüsse von Verträgen zu erhöhen.
Umsetzen ließ sich dies nur durch die Implementierung eines neuen Content-Management-Systems (CMS) und eine grundlegende Modernisierung der Website. Ein neues Design macht nun die Website noch ansprechender. Außerdem wurden Elemente integriert, die dem Besucher einen konkreten Nutzen bringen. Dazu zählen ein Prämienrechner und eine Kontaktbox, über die sich Anfragen an SWICA stellen lassen. Solche Elemente sind wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Hürden zu überwinden, die dem (Online-)Dialog mit Kunden im Wege stehen.

Kernaussagen

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Eine offene Unternehmenskultur mit Raum für Ausprobieren und Fehler ist genauso wichtig wie technologischer Fortschritt und fachliches Know-how.
Die Arbeit in Teams sowie in Abteilungs- und Unternehmens-übergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Digitale Transformation muss vom Manage­ment gesteuert werden. Das sorgt da­für, dass alle Mitarbeiter fachlich wie emo­tional mitgenommen werden, denn sie müssen den Prozess in der täglichen Arbeit leben: Indem sie den Mut haben zu hinterfragen, ihr Wissen teilen und sich über Abteilungen hinweg konstruktiv austauschen.

Prozesse an die Digitalisierung anpassen

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit Anpassungen in vielen Unternehmensbereichen verbunden ist. Dass solche Modifikationen Vorteile bringen, zeigt das Beispiel von ABB, einem führenden Unternehmen für Energie- und Automatisierungstechnik. ABB stand vor dem Problem, dass für den Vertrieb seiner Produkte Print-Materialien und PDF-Dokumente genutzt wurden. Doch diese Materialien veralteten schnell, waren teuer und ließen sich nur mit hohem Aufwand aktualisieren.
Die Lösung heißt „Digital Sales Assistant“. Die Applikation stellt über die App „ABB Connect“ eine Vielzahl der Produkte auf Mobilgeräten dar. Außerdem verknüpft sie Informationen, die in 17 000 PDF-Dateien vorliegen, mit den entsprechenden Produkten. Die Vertriebsmitarbeiter von ABB haben nun jederzeit die aktuellen Informationen zur Hand, wenn sie mit Kunden Gespräche führen, inklusive Videos und PDF-Dokumenten.
Hinzu kommt ein weiterer Vorteil: Mit ABB Connect lassen sich personalisierte Kundenportfolios erstellen. Spezielle Anforderungen von Kunden gleicht die Anwendung automatisch mit den passenden Produkten von ABB ab und stellt diese als Slideshow bereit. Die Vertriebsfachleute müssen sich daher nicht mit dem Zusammensuchen von Informationen beschäftigen, sondern haben mehr Zeit für den Kunden.

Die Unternehmenskultur muss passen

Eine Prozessoptimierung oder der Einsatz neuer Technologien helfen jedoch für sich alleine genommen nicht, den digitalen Wandel zu meistern. Dieser Prozess muss durch die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mitgetragen werden. Das bestätigt auch eine Studie der Commerzbank. So wollen Mitarbeiter selbstständiger und flexibler arbeiten und zudem mehr Verantwortung übernehmen.
Generell erfordert die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur. Hinzu kommt die Bereitschaft, bestehende Strukturen und Abläufe zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt beispielsweise für die Arbeitsweise und -prozesse: Die Arbeit in Teams sowie in abteilungs- und unternehmensübergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Ergänzend dazu ist eine neue Form des Wissensmanagements erforderlich, etwa in Form interner Wissensnetzwerke. Sie animieren Mitarbeiter dazu, Informationen über Aufgabenbereiche und Best Practices mit Kollegen zu teilen. Außerdem verhindern solche Netzwerke, dass sich Informations-Silos entwickeln. Letztlich erhöht das die Transparenz im Unternehmen und führt dazu, dass sich Menschen, unabhängig von der Organisationsstruktur, für andere Menschen interessieren.
Ein wichtiger Bestandteil einer solchen Unternehmenskultur ist zudem der Umgang mit Fehlern. Nur wer die richtigen Schlüsse aus gescheiterten Projekten und Geschäftsmodellen zieht, entwickelt sich weiter. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen daher bereit sein, neue Dinge auszuprobieren und Fehler in Kauf zu nehmen. Ein hilfreiches Werkzeug in diesem Kontext ist das Prototyping, also das Aufsetzen von Versuchsmodellen auf dem Weg zum Ziel.

Die digitale Transformation erfordert eine andere Art von Führungskultur, die auf Koordination und
Kooperation setzt statt auf Kontrolle. (Quelle: Commerzbank, Studie UnternehmerPerspektiven im Internet, 2015 TNS Infratest)

Fazit: Das Gesamtpaket muss stimmen

Der digitale Wandel stellt kein unüberwindbares Hindernis dar. Im Gegenteil: Unternehmen können diesen Transformationsprozess in einen wirtschaftlichen Vorteil ummünzen. Die Voraussetzung ist, dass sie sich nicht auf einzelne Aspekte konzentrieren. Vielmehr muss das Gesamtpaket stimmen, von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis zur Prozessoptimierung. Nicht übersehen werden dürfen dabei Faktoren wie ein Innovations- und Wissensmanagement und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur Unternehmen, die eine solche ganzheitliche Sichtweise entwickeln, werden vom digitalen Wandel profitieren.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/

Informationen zu Jürg Stuker

Finanzierung der Digitalisierung

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Orientierungshilfe: Bankkredite, IT-Leasing und neue Möglichkeiten aus dem FinTech-Bereich helfen die finanzielle Herausforderung der Digitalisierung zu bewältigen.

Ohne Geld keine Digitalisierung. Aus diesem Grund befasst sich ein eigenes Kapitel im „HANDBUCH DIGITALISIERUNG“ mit den Möglichkeiten der Finanzierung und Förderung. Es dient als wichtige Orientierungshilfe für jeden, der die finanziellen Herausforderungen der Digitalisierung bewältigen will.

Die Unternehmensfinanzierung im digitalen Zeitalter erfordert neue Denkansätze. Gefragt sind neben einem globalen Ansatz auch ein gekonntes Risikomanagement sowie ein sicherer Umgang mit den vielfältigen Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung. Der klassische Bankkredit und die Liquiditätssicherung durch IT-Leasing können dabei ebenso helfen die Digitalisierungsstrategie im eigenen Unternehmen zu unterstützen wie neue Finanzierungsmöglichkeiten durch Entwicklungen im FinTech-Bereich oder die Fördermöglichkeiten durch EU, Bund und Länder.

Buchkapitel / Inhalte

Liquiditätsfinanzierung
Durch IT-Leasing-Angebote sind Hard- und Software immer up to date.

FinTech
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Unternehmensberatung
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Förderung
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