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Personalauswahl 4.0?

Künstliche Intelligenz in der Personalauswahl – Mehr Schein als Sein

von Uwe Peter Kanning

Die Personalauswahl gehört zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens. Seit mehr als 50 Jahren beschäftigt sich die Psychologie in der Forschung mit der Frage, wie gute Personalauswahlverfahren gestaltet sein müssen. Pro Jahr erscheinen inzwischen mehr als 800 wissenschaftliche Publikationen rund um dieses Thema. Ein Blick in die Praxis zeigt allerdings, dass die meisten der gewonnenen Erkenntnisse hier nicht einmal ansatzweise umgesetzt werden (Kanning, 2015). Die wenigsten Unternehmen haben in ihrer Personalabteilung ausgebildete Diagnostiker. In einem solchen Markt ist es vergleichsweise einfach, auch wertlose Methoden erfolgreich zu vertreiben. Seit wenigen Jahren sind Themen wie „Big Data“, „künstliche Intelligenz“ oder „Digitalisierung“ in Mode gekommen. Die Anbieter entsprechender Technologie befinden sich in einer Art Goldgräberstimmung. Man bietet völlig undurchsichtige Instrumente an und kann blind davon ausgehen, dass die Kunden sich in der Materie noch weniger auskennen als die Berater, die ihnen die Produkte verkaufen.

Die Bandbreite der Produkte ist sehr groß. Manche Anbieter schicken ihre Computerprogramme los, um in den sozialen Medien selbstständig nach geeigneten Bewerbern zu suchen. Andere analysieren die geschriebene Sprache der Bewerber, indem sie eine Software über das Anschreiben laufen lassen. Deutlich komplexer ist da schon der Ansatz, mit Interviews zu arbeiten. Hierbei werden den Bewerbern z. B. belanglose Fragen gestellt, ehe eine Software analysiert, welche Worte, wie häufig, in welcher Betonung etc. gesprochen wurden, und hieraus Persönlichkeitsprofile erstellt. Wem dies nicht reicht, der nutzt die Software eines amerikanischen Anbieters, die nicht nur die Sprache, sondern gleich auch das Aussehen, die Mimik u. Ä. deutet. Zu guter Letzt gibt es erste Anbieter, die den Computer Einstellungsinterviews komplett allein führen lassen, wobei der Rechner nicht nur die Fragen stellt, sondern auch gleich die Antworten interpretiert. Schauen wir uns im Folgenden die Probleme der einzelnen Ansätze an.

Aussagekraft von Informationen aus sozialen Netzwerke

Soziale Netzwerke liefern Informationen über verschiedene berufsbiografische Fakten, aber auch über private Aktivitäten. Seit Jahren zeigt die Forschung, dass biografische Fakten nur sehr eingeschränkt zur Personalauswahl geeignet sind (Kanning, 2018a). Freizeitaktivitäten verraten ebenso wenig über die Persönlichkeit eines Menschen wie Lücken im Lebenslauf. Die Dauer der Führungserfahrung sagt nichts über deren Qualität. Die Länge der Berufserfahrung steht zu gerade einmal sieben Prozent in einem systematischen Zusammenhang zur Qualität der beruflichen Leistung. Deutlich anders sieht es aus, wenn wir uns die Vielfalt und Inhalte der Erfahrungen anschauen. Die stellenspezifische Interpretation der Erfahrungsvielfalt dürfte allerdings durch einen Computer kaum kostengünstig möglich sein.

Das vielleicht wichtigste Problem des Einsatzes künstlicher Intelligenz besteht jedoch im ‚Black-Box-Prinzip‘.

Deutung von Anschreiben

Die Deutung von Anschreiben durch den Computer läuft komplett ins Leere. Dies hat nicht zuletzt damit zu tun, dass heute zwei Drittel der Bewerber ihre Anschreiben nicht mehr selbst formulieren (Kanning, 2017). Wenn die überwiegende Mehrheit der Bewerber mit vorgestanzten Vorlagen arbeitet, die nur noch geringfügig überarbeitet werden, kann das Anschreiben nichts mehr über einzelne Menschen aussagen. Studien, die sich mit der Frage beschäftigen, ob die Gestaltung von Bewerbungsunterlagen (Tippfehler, Darstellung eigener Stärken, Bewerbungsgründe etc.) etwas über die Persönlichkeit von Bewerbern verrät, kommen folgerichtig auch zu negativen Befunden (Kanning, Budde & Hüllskötter, 2018).

Deutung von Physiognomie und Mimik

In der Physiognomie eines Menschen stecken keine Informationen, die Auskunft über seine berufliche Eignung geben könnten. Die Mimik verrät etwas über aktuelle Gefühlszustände. Dies ist etwas völlig anderes als die Aussage über Eigenschaften, die für den Beruf von Bedeutung sein könnten. Schon aus diesen Gründen ist eine Deutung von Physiognomie und Mimik durch den Computer völlig sinnlos.

Deutung der gesprochenen Sprache

Studien, die untersuchen, inwieweit in der Sprache eines Menschen Hinweise auf dessen Persönlichkeit zu finden sind, zeigen durchaus positive Befunde. Die Zusammenhänge sind jedoch so gering, dass sie sich nicht zur Personalauswahl eignen. Die wissenschaftlich belegten Zusammenhänge sind deutlich geringer als die Zusammenhänge, die von Anbietern entsprechender Softwarelösungen verbreitet werden. Doch selbst wenn die Angaben der Anbieter stimmen, ergibt sich ein ganz anderes Problem (Kanning, 2018b): Nehmen wir einmal an, die Sprache wäre in der Lage, zu 50 Prozent die Gewissenhaftigkeit eines Menschen zu erklären. Nun stellt sich die Frage, wie wichtig die Gewissenhaftigkeit für die spätere berufliche Leistung ist. Ein Blick in die Forschung zeigt, dass dies im Durchschnitt nur zu etwa 5 Prozent der Fall ist. Mit anderen Worten, die Sprachanalyse wäre in der Lage, über die Deutung der Gewissenhaftigkeit zu bestenfalls 2,5 Prozent die berufliche Leistung zu prognostizieren. Dies ist absurd wenig. Ein herkömmlicher Intelligenztest wäre um den Faktor 10 besser.

Durchführung von Interviews durch den Computer

Einstellungsinterviews werden nachweislich umso aussagekräftiger, je stärker sie einen engen Bezug zu den Anforderungen des Arbeitsplatzes herstellen. Die Grundlage eines guten Einstellungsinterviews bildet daher eine stellenspezifische Anforderungsanalyse. Aus dieser Anfangsanalyse werden die zu untersuchenden Kompetenzen abgeleitet. Die später im Interview zu stellenden Fragen beziehen sich auf Situationen aus dem Berufsfeld und die Antworten werden vor dem Hintergrund der Anforderungsanalyse bewertet. Auch hier stößt der Computer an seine Grenzen, weil er beispielsweise nur Standardfragen stellen kann und die Antworten nicht stellenspezifisch auswertet.

Jenseits dieser Probleme der einzelnen Ansätze gibt es auch einige grundlegende Probleme. Dies gilt zum Beispiel für die fragwürdige Ethik der Methoden. Zum einen ist es nicht akzeptabel, dass der Computer Daten verarbeitet, die von den Bewerbern nicht hierfür freigegeben wurden (z. B. Einträge in sozialen Netzwerken), zum anderen besteht die Gefahr, dass Computeralgorithmen zur systematischen Diskriminierung beitragen, indem sie z. B. Menschen, die einen bestimmten Akzent sprechen, negativ bewerten.

Literatur

  • Kanning, U. P. (2015). Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Eine wirtschaftspsychologische Analyse. Berlin: Springer.
  • Kanning, U. P. (2017). Strategisches Verhalten in der Personalauswahl – Wie Bewerber versuchen, ein gutes Ergebnis zu erzielen. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 61, 3-17.
  • Kanning, U. P. (2018a). Diagnostik für Führungspositionen. Göttingen: Hogrefe.
  • Kanning, U. P. (2018b). Digitalisierung in der Eignungsdiagnostik. Report Psychologie, 10, 398-405.
  • Kanning, U. P., Budde, L. & Hülskötter, M. (2018). Wie valide ist die regelkonforme Gestaltung von Bewerbungsunterlagen? PERSONALquaterly, 4, 38-45.

Auch juristisch ist der Einsatz der künstlichen Intelligenz keineswegs unproblematisch. Der Gesetzgeber verbietet die wahllose Sammlung von Informationen, die letztlich keinen Bezug zur beruflichen Leistung aufweisen. Darüber hinaus ist es nicht zulässig, Auswahlentscheidungen allein von einem Computer treffen zu lassen.

Erste, bislang noch nicht veröffentlichte Studien zeigen überdies, dass der Einsatz der künstlichen Intelligenz dem Ansehen des Unternehmens in den Augen der Bewerber schadet. Dies ist insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels mehr als bedenklich. Viele Unternehmen bemühen sich heute in besonderer Weise darum, ein positives Bild von sich zu zeichnen. Der Einsatz der künstlichen Intelligenz konterkariert diese Bemühungen.

Das vielleicht wichtigste Problem des Einsatzes künstlicher Intelligenz besteht jedoch im „Black-Box-Prinzip“. Die Anwender erfahren nicht, welche Daten wie zu einem Ergebnis integriert werden und welche statistischen Kennwerte (Messgenauigkeit, Stabilität, Validität etc.) die Verfahren aufweisen. Es ist ihnen daher nicht möglich, die Qualität der Methoden objektiviert einzuschätzen. Dies hängt nicht zuletzt damit zusammen, dass es auch der Forschung nicht möglich ist, die einzelnen Angebote kritisch zu hinterfragen, da die verwendeten Algorithmen geheim gehalten werden.

Alles in allem spricht zum gegenwärtigen Zeitpunkt nichts dafür, sich in der Personalauswahl der künstlichen Intelligenz zu bedienen. Unternehmen, die professionell arbeiten wollen, wären viel besser beraten, ihre bestehenden Methoden vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Erkenntnisse zu optimieren. Die Zukunft wird zeigen, ob es seriöse Methoden geben wird. Wahrscheinlich benötigen wir eine Art „Diagnostik-TÜV“, der dabei hilft, die guten von den schlechten Produkten zu unterscheiden. //

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Ein Kampf gegen Windmühlen?

Gut gerüstet mit Verschlüsselungstechnologien und einem zuverlässigen Key-Management werden Cloud-Risiken für Unternehmen beherrschbar.

von Thorsten Krüger

Geringe Kosten, hohe Flexibilität – Cloud-Computing ist längst kein Schlagwort mehr, sondern aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken. Rund ein Drittel aller IT-Manager und Sicherheitsverantwortlichen nutzt IT heute schon ausschließlich aus der Cloud, mehr als zwei Drittel erachten cloudbasierte Services und Plattformen als wichtig für ihr Geschäft. Allerdings stehen viele vor der Herausforderung, in Umgebungen fernab ihres eigenen Rechenzentrums die Kontrolle über Daten zu behalten und alle Richtlinien zu erfüllen. Jeder Zweite hält die gewählte Cloud-Sicherheitsstrategie und die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien im eigenen Unternehmen für unzureichend. Vor allem sensible Informationen werden zu sorglos mit Geschäftspartnern, Auftragnehmern oder Händlern geteilt.
Häufig kommen zudem unzureichende Kontroll- und Sicherheitsmaßnahmen zum Einsatz, um sensible Daten in der Wolke zu schützen. Der Fokus wird oft auf Intrusion-Prevention, Firewall, Content-Security oder Access-Point-Security gesetzt, um Infrastrukturen abzusichern. Solche klassischen Sicherheitsmaßnahmen greifen in Cloud-Umgebungen zu kurz.

Obendrein erschwert das Phänomen Schatten-IT die Sicherheitsvorkehrungen. Fast die Hälfte aller Cloud-Services wird nicht von den IT-Verantwortlichen selbst, sondern von anderen Abteilungen betrieben. IT-Sicherheitsexperten sind auch selten in die Entscheidung involviert, welche Cloud-Applikationen oder -Plattformen zum Einsatz kommen. Das Ergebnis: Fast die Hälfte aller Geschäftsdaten in der Cloud steht nicht unter der Kontrolle der IT-Abteilung. Dass vor diesem Hintergrund der Überblick über die eigenen Applikationen, Plattformen oder Infrastruktur-Services verloren geht, ist kaum verwunderlich. Gefährdet sind vor allem vertrauliche und sensible Daten wie Kundeninformationen, E-Mails, Personalakten und Zahlungsinformationen, die häufig in der Cloud gespeichert werden.

Der Versuch, immer neue Sicherheitslücken zu schließen, gleicht einem Kampf gegen Windmühlen, und auch der Ansatz, die Security-Compliance von Cloud-Providern untersuchen zu wollen, entpuppt sich oft als aussichtsloses Unterfangen. Um sensible Informationen effektiv zu schützen, müssen die Unternehmen die Kontrolle über ihre Daten behalten. Im Zentrum der Sicherheitsbemühungen sollte ein datenzentrierter Ansatz stehen, mit dem sich sowohl Kunden- als auch Geschäftsdaten über alle täglich verwendeten Cloud-Services hinweg schützen lassen. Technologien wie Authentifizierung in Verbindung mit Verschlüsselung, Tokenization und anderen kryptografischen Lösungen kommen dafür in Frage. Dreh- und Angelpunkt muss hierbei sein, dass Unternehmen ihre kryptografischen Schlüssel nicht aus der Hand geben.

Der Schlüssel zu mehr Sicherheit

Das Identitätsmanagement in der Cloud empfinden viele als schwieriger als in On-Premise-Umgebungen. Die meisten Unternehmen setzen noch immer auf Passwörter und Nutzernamen, um Identitäten zu verifizieren und Nutzerzugänge zu schützen. Die Erkenntnis, dass das für ein hohes Sicherheitsniveau nicht ausreichend ist, setzt sich jedoch immer mehr durch.
Erst eine Multifaktor-Authentifizierung sorgt dafür, dass sich Cloud-Zugänge von Mitarbeitern und Dritten zuverlässig überwachen lassen. Dabei werden mindestens zwei voneinander unabhängige Faktoren für die Authentifizierung von Kunden genutzt. Konkret können dies Dinge sein, die der Kunde weiß (Passwort, Sicherheitsfrage), die er besitzt (Mobiltelefon, Token) oder etwas, das ihn persönlich auszeichnet (Fingerabdruck, biometrische Gesichtserkennung).

Kernaussagen

  • Jeder zweite IT-Manager hält die Cloud-Sicherheitsstrategie im eigenen Unternehmen für unzureichend.
  • Klassische Sicherheitsmaßnahmen greifen in Cloud-Umgebungen nicht.
  • Fast die Hälfte aller Geschäftsdaten in der Cloud wird nicht von der IT-Abteilung kontrolliert.
    Durch Technologien wie Verschlüsselung, Tokenization und andere kryptografische Lösungen behalten Unternehmen die Kontrolle über ihre Daten in der Cloud
  • Mit Multifaktor-Authentifizierung lassen sich die Cloud-Zugänge von Mitarbeitern und Dritten zuverlässiger überwachen als mit Passwörtern.
  • Verschlüsselung gewährleistet „Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit“, sowohl bei mobilen Geräten als auch in der Cloud.

Bis dato verschlüsselt nur rund ein Drittel der Unternehmen sensible oder vertrauliche Daten direkt in der cloudbasierten Applikation. Sauber und ohne Hintertüren implementiert trägt Verschlüsselung dazu bei, die drei Sicherheitsziele „Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit“ zu erfüllen. Dabei kann die Technologie zwar nicht alle Aufgaben der Zugangs-, Zugriffs- und Weitergabekontrolle übernehmen, doch ohne sie sind diese Kontrollmaßnahmen kaum möglich.

Bei mobilen Endgeräten ist die Verschlüsselung nicht weniger wichtig als in der Cloud. Vor allem bei Smartphones und Tablets besteht ein hohes Verlust- und Diebstahlrisiko. Fehlt die mobile Datenverschlüsselung, können Gerätediebe und unehrliche Finder auf die vertraulichen Daten zugreifen.
Die deutschen Aufsichtsbehörden für den Datenschutz betonen: Verschlüsselung in der Cloud sollte so organisiert werden, dass die Schlüssel in der Hoheit der Nutzer verbleiben. Unternehmen sind deshalb einerseits in der Pflicht, nach Verschlüsselungslösungen Ausschau zu halten, die hinsichtlich Stärke und Algorithmus dem Stand der Technik entsprechen. Andererseits gilt es, ein zuverlässiges Key-Management zu etablieren. Das Thema Sicherheit in der Cloud wird für Unternehmen damit beherrschbar und diese können somit auch den Vorgaben bei Compliance und Governance gerecht werden. Sensible Daten sind überall und zu jederzeit geschützt.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Potemkinsches Dorf – oder: Risikokultur leben

von Frank Romeike und Christoph Schwager

Kultur isst die Strategie zum Frühstück“, so ein Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Ökonomen Peter F. Drucker. Gemeint ist der Wert der Unternehmenskultur, der weit über die rein rationale und strategische Organisationswelt hinausgeht. Nach Definition des Dudens beschreibt der Begriff den „Grad“, das „Maß, in dem ein Unternehmen den Ansprüchen der Unternehmensidentität entspricht oder zu entsprechen in der Lage ist“. Eine dehnbare Erklärung, die viel Spielraum für Unternehmensdenker und -lenker zulässt.

Vor allem in den bunten Geschäftsberichten wird die Unternehmenskultur wie ein Heiliger Gral hochgehalten und strapaziert. Dort steht regelmäßig viel über den „Wandel“ einer „global gelebten“ und „geschäftsfeldübergreifenden“ Unternehmenskultur. Selbstverständlich von „gegenseitigem Respekt“ und „Offenheit“ gekennzeichnet. Dass diese Begriffe in vielen Fällen nicht mehr als Füllwörter sind, bewahrheitet sich spätestens bei auftretenden Unternehmenskrisen. Nicht selten entpuppt sich das Ganze dann als „Potemkinsches Dorf“: Hochglanzbroschüren versprechen viel, um den tatsächlichen, verheerenden Zustand zu verbergen. Im tiefen Inneren fehlt es an Substanz. Eine große Spielwiese, auf der Unternehmen und ihre Verantwortlichen herumtollen, stolpern und häufig nicht mehr aufstehen. Im Klartext heißt das: Treten Krisen auf, ist die vielfach vorgeschobene Unternehmenskultur schnell dahin – weil nie wirklich gelebt oder nur halbherzig umgesetzt. Und doch ist es nicht möglich, keine Kultur zu haben. Jedes Unternehmen hat eine – positiv oder negativ besetzt.

Letztere ist in zweierlei Hinsicht fatal, nämlich in puncto Reputationsrisiken sowie der immensen Kosten für betroffene Unternehmen. Ein Paradebeispiel bietet die Informationssicherheit in Organisationen. Um die ist es nicht zum Besten bestellt, wie der Digitalverband Bitkom jüngst prognostizierte. Den Gesamtschaden durch Hackerangriffe beziffern die Bitkom-Experten auf rund 51 Milliarden Euro pro Jahr – nur für die deutsche Wirtschaft und nach „konservativen Berechnungen“. Ein warnendes Signal, bei einem Blick auf den allerorts propagierten digitalen Wandel der Geschäftswelt. Ergo braucht es die notwendige Sensibilisierung und das Wissen in Organisationen, um den technologischen Quantensprung hin zur Transformation im Maßstab 4.0 und höher bewältigen zu können.

Vom Tal der Ahnungslosen …

„Das Lieblingswort deutscher Manager ist zurzeit digitale Transformation. Sie wollen ihre Geschäftsmodelle ‚an das digitale Zeitalter anpassen‘“, schrieb das Wirtschaftsmagazin brand eins 2015  in einem Beitrag zu „Die drei Zauberworte“. Und diese drei Begriffe werden gebetsmühlenartig in Publikationen, Präsentationen und Pressegesprächen benannt. Die Rede ist von „Disruption“, „Plattform“ und „Netzwerkeffekt“. Das klingt nach viel Management und leider nach viel heißer Luft. Denn laut der WirtschaftsWoche sei nur jeder zwölfte Manager in Deutschland fit für die digitale Transformation.
Ein Blick in die Realität zeigt, dass nur die wenigsten Unternehmen reif sind für die digitale Transformation und für die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen. Kurzum: Viele Unternehmen verharren eher im Tal der Ahnungslosen und trauen sich nicht vom „lahmen Gaul“ abzusteigen und auf ein neues Pferd zu wechseln. Im Umkehrschluss heißt das: Führungskräfte, die den Weg hin zur digitalen Wende in den Organisationen initiieren, vorantreiben und überwachen müssen, haben schlicht keine Ahnung von dem, was sie an digitalen Platzhaltern von sich geben. Mehr noch sind sie überfordert und können dementsprechend nicht die Weichen Richtung zukunftsweisender digitaler Strukturen stellen. Aber genau dies braucht es. Denn Unternehmen jeder Größe und in allen Branchen sind in unserer digital eng vernetzten Welt verwundbarer denn je, bieten offene Flanken. Und diese lassen sich nicht einfach mit einem „Firewall-Denken 1.0“ schließen. Nicht selten wird beispielsweise bei der Umsetzung von Informationssicherheitsstrukturen  vergessen, dass technologische Ansätze nur zu einem kleinen Anteil über den Erfolg entscheiden. Dreh- und Angelpunkt sind die eigenen Kollegen – von der Führungsebene bis zum normalen Mitarbeiter.

… zu mehr Awareness und einer gelebten Unternehmenskultur

Frank Romeike

Um aus digitalen Risiken Chancen reifen zu lassen, aus denen wiederum digitale Erfolgsgeschichten entstehen, muss eine „gelebte“ Unternehmenskultur in der Organisation Einzug halten. Die sollte von der Unternehmensspitze initiiert werden, durch alle Organisationsbereiche reichen, verstanden und mitgetragen von allen Mitarbeitern.
Hierzu braucht es klare Spielregeln – ein Defizit in vielen Führungsköpfen. Böse formuliert „stinkt der Fisch vom Kopf her“. Gemeint ist in diesem Kontext, dass sich Entscheider nicht an die Regeln im Unternehmen halten. So werden Maßnahmen für mehr Informationssicherheit ad absurdum geführt, wenn diese beim Verlassen des Firmengeländes über Bord geworfen werden. Ein offenes Ohr in der Bahn oder am Flughafen genügt, um Geschäftszahlen, Vertragsabschlüsse sowie sonstige Interna mitzubekommen.

Im Umkehrschluss heißt das, Informationssicherheit ist nur so gut, wie die Menschen, die sie leben. Gleiches zählt für Mitarbeiter, die mit dem eigenen Smartphone im Unternehmen hantieren, filmen, Daten kopieren oder unachtsam mit sensiblen Unternehmensinformationen umgehen. Social Engineering, Hackerangriffe oder Spionagefälle in Unternehmen beweisen, dass Angreifer diese Schwächen für sich zu nutzen wissen. Es zeigt sich: Gründe für mehr Awareness im Umgang mit dem Firmengut „Informationen“ gibt es genug. Leider werden diese zu wenig beherzigt und in konkrete Sensibilisierungsmaßnahmen in der Organisation umgesetzt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass Mitarbeiter den Wert ihrer Person erfahren und als wichtiger Teil der Gesamtorganisation verstanden werden und dies auch vermittelt wird. Wer in Präsentationen mit Vokabeln der Marke „Humankapital“ oder „Mitarbeiterressource“ zu punkten versucht, scheitert. Denn die Kollegen haben ein gutes Gespür dafür, wer es als Firmenchef ernst meint mit der Kultur und wer nicht. Und hierzu zählt vor allem das Prinzip des Vertrauens.

Die Reifegradtreppe hinauf bis zum Planspiel

Im Idealfall reift eine Kultur in der Organisation, in der alle an einem Strang ziehen und ihren Beitrag für den Erfolg des Unternehmens leisten. Doch Vorsicht: „Keep it simple, stupid“, so die alte Managerweisheit. Dahinter steckt viel Wahrheit, denn Leitplanken für ein qualitatives Mehr an Informationssicherheit zu setzen ist das eine. Mitarbeiter mit zu viel Regeln, Normen und Software zu überfordern ist das andere. Ein durchgängiges Informationssicherheitsmanagement muss in ein gelebtes Chancen- und Risikomanagement integriert werden. Und dieses muss reifen. Unterschiedliche Reifegrade in der Risk-Governance – also einer stakeholderorientierten Risikosteuerung aus strategischer Sicht – sind ein guter Indikator für die Messbarkeit des Erfolgs der eigenen Maßnahmen. Ausgehend von fünf Stufen im Risikomanagement ist das erklärte Ziel, von einer reinen „Risikodokumentation“ (Stufe eins) und einer Unternehmenssteuerung nach dem Prinzip „Zufall und Glück“ zu einer „Leading-Stufe“ zu gelangen. Die letzte Reifegrad-Stufe ist von einer gelebten Risikokultur auf allen Unternehmens-ebenen geprägt, mit einem starken Fokus auf Kreativitätsmethoden und Frühwarnsignalen, die in die Unternehmenssteuerung einfließen (vgl. Abbildung/Reifegradtreppe). Für Entscheider muss es das erklärte Ziel sein, einen möglichst hohen Reifegrad zu erlangen und als Teil der Unternehmenssteuerung zu verstehen. Damit lassen sich Chancen zukunftsgewandt erkennen und proaktiv steuern sowie die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) des eigenen Unternehmens stärken – auch gegen Cyberattacken, Sabotage und Spionage im eigenen Haus.

Risiko- und Chancenmanagement wie im Flugsimulator lernen

Christoph Schwager

Stellt sich die Frage, wie Unternehmens- und Risikokultur gemessen und weiterentwickelt werden können. Hier hilft ein Blick in die Luftfahrt, bei der ein gelebtes Risiko- und Krisenmanagement auf eine lange Historie verweisen kann. In den Kindertagen der Luftfahrt bestand das Risikomanagement- und Frühwarnsystem des Piloten – neben dem Kompass – im Wesentlichen aus drei Instrumenten: Schal, Krawatte und Brille. An der Art wie der Schal flatterte, konnte der Pilot Geschwindigkeit und Seitenwind abschätzen. Hing die Krawatte schräg, musste die Kurvenlage korrigiert werden. Und beschlug die Brille, so zeigte dies baldigen Nebel oder Regen an – und die Notwendigkeit, schleunigst zu landen. Heute sieht die Welt in der Luftfahrt anders aus: Hochtechnische Navigations- und Frühwarnsysteme und ausgefeilte Risikomanagement-Systeme haben zu einer hoch entwickelten Risikokultur und einem exzellenten Sicherheitsniveau in der Luftfahrt geführt. Ein wesentliches Element hierbei spielen heute Simulationen.

Ein Blick in die Realität zeigt, dass nur die wenigsten Unternehmen reif sind für die digitale Transformation und für die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen.

Piloten üben im Flugsimulator den richtigen Einsatz von Risikomanagement-Methoden und die adäquate Reaktion in Krisen. Der Flugsimulator stellt eine realitätsnahe Trockenübung dar und vereint Elemente aus Kreativitäts-, Szenario- und Simulationstechniken. Die erweiterte Form der Szenario- und Simulationstechnik unter Zuhilfenahme spielerischer Elemente und Interaktionsmuster kann auch im Unternehmensalltag genutzt werden, um Unternehmens- und Risikokultur zu entwickeln.

Reifegradtreppe

Ein Risikomanagement-Planspiel bzw. sogenannte Business-Wargames (wie etwa RiskNET R & OM Simulation bzw. Project@RISK von RiskNET) schaffen ein tieferes Verständnis der Aktionen und Reaktionen der unterschiedlichen Stakeholder und explizieren kognitive Verhaltensmuster und Verzerrungen. Ein praktischer Nebeneffekt: Risikokultur kann – basierend auf den Verhaltensweisen der Stakeholder – gemessen werden. Kritische Risiken können identifiziert werden, die durch „klassische“ Analysemethoden nicht erkannt werden. So werden beispielsweise aufgrund sogenannter „kognitiver Heuristiken“ (Repräsentativität und Verfügbarkeit) die Wahrscheinlichkeiten für Ereignisse umso größer eingeschätzt, je repräsentativer das Ereignis für die zugrunde liegende Grundgesamtheit erscheint und je leichter bzw. schneller Menschen in der Lage sind, sich (plastische) Beispiele für das Ereignis vorzustellen bzw. in Erinnerung zu rufen (vgl. Gleißner/Romeike 2012, siehe Literaturkasten).

Weiterführende Literatur

Erben, Roland F. / Romeike, Frank (2016): Allein auf stürmischer See – Risikomanagement für Einsteiger, 3. komplett überarbeitete Auflage, Wiley Verlag, Weinheim 2016.
Gleißner, Werner / Romeike, Frank (2012): Psychologische Aspekte im Risikomanagement – Bauchmenschen, Herzmenschen und Kopfmenschen, in: Risk, Compliance & Audit (RC&A), 06/2012, S. 43-46.
Romeike, Frank / Spitzner, Jan (2013): Von Szenarioanalyse bis Wargaming – Betriebswirtschaftliche Simulationen im Praxiseinsatz, Wiley Verlag, Weinheim 2013.
Romeike, Frank (2014): Simulation mit Business Wargaming, in: FIRM Jahrbuch 2014, Frankfurt/Main 2014, S. 140-143.

Sich der eigenen Schwächen beim intuitiven Umgang mit Risiken bewusst zu sein, ist der erste Schritt für die Verbesserung der Potenziale im Risikomanagement. Hierbei können Planspiele einen erheblichen Mehrwert bieten. In diesem Kontext passt sehr gut ein Zitat des US-amerikanischen Ökonomen Thomas Crombie Schelling, Preisträger für Wirtschaftswissenschaften der schwedischen Reichsbank im Gedenken an Alfred Nobel: “The one thing you cannot do, no matter how rigorous your analysis or heroic your imagination, is to make a list of things you never thought of.”  Bei diesem kreativen Prozess kann ein Business-Wargame bzw. Planspiel Unterstützung bieten.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
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Neue digitale Sicherheitskultur

Sicherheit für kritische Infrastrukturen und innovative Cyber-Abwehr sind für Unternehmen und den Public Sektor gefragter denn je.

Die  Digitalisierung und Vernetzung, das Internet der Dinge, Industrie 4.0 und die zunehmende Mobility bieten Cyber-Angreifern vielfältige Möglichkeiten, Informationen auszuspähen, Geschäftsprozesse zu sabotieren oder sich unter Einsatz von Malware und damit verbundener erpresserischer Datenverschlüsselung kriminell zu bereichern.

Täglich werden rund 380 000 neue Schadprogrammvarianten entdeckt, die Anzahl von Spam-Nachrichten mit Schadsoftware im Anhang ist explosionsartig um 1 270 Prozent angestiegen. Wie Frau Merkel bemerkte, werden Cyber-Angriffe zum Alltag gehören.

Klassische Abwehrmaßnahmen reichen nicht mehr aus

Unternehmen aller Branchen,  kritische Infrastrukturen, Forschungseinrichtungen, Ver­waltung und Bürger sind es, auf die sich Angreifer mit flexibel einsetzbaren Angriffsmitteln und -methoden fokussieren. Konsequenzen aus bereits erfolgten Angriffen sind teils verheerend und verdeutlichen, wie verwundbar eine digitalisierte Gesellschaft ist.  Dieser Thematik folgend entstehen neue Anforderungen an die bestehenden Sicherheitskonzepte. Hinzu kommen die gesetzlichen Vorgaben, wie das 2015 eingeführte IT-Sicherheitsgesetz, das um Sicherheitsanforderungen an sogenannte „Kritische Infrastrukturen“ noch ergänzt wurde. Es gilt der Ansatz, ein Unternehmen so zu führen und zu kontrollieren, dass die relevanten und möglichen Risiken abgedeckt sind. Das bedeutet, diese Risiken zu identifizieren, analysieren und bewerten. Um darauf aufbauend die Erstellung eines ganzheitlichen Sicherheitskonzeptes zu ermöglichen. Das beinhaltet nicht nur die eingesetzten Technologien, sondern auch organisatorische Maßnahmen, wie Zuständigkeiten, Berechtigungen, Kontrollinstanzen oder konzeptionelle Aspekte, wie etwa Mindestanforderungen für bestimmte Sicherheitsmerkmale zu definieren.

Kritische Infrastrukturen müssen branchenspezifische Mindeststandards erfüllen, wozu insbesondere die Einführung eines ISMS zählt. Hilfestellungen gewähren die kostenfreien IT-Grundschutz-Kataloge des BSI. Eine Sammlung von Dokumenten, welche die schrittweise Einführung und Umsetzung eines ISMS erläutern. Weiterhin müssen große Unternehmen und solche der „kritischen Infrastruktur“ relevante Vorfälle, die die IT-Sicherheit betreffen, an das BSI melden.

Durch das IT-Sicherheitsgesetz wurden außerdem weitere Gesetze wie z. B. das Energiewirtschaftsgesetz geändert. Durch die Änderung des Energiewirtschaftsgesetzes werden sämtliche Strom- und Gasnetzbetreiber verpflichtet, den IT-Sicherheitskatalog der Bundesnetzagentur umzusetzen und ein ISMS einzuführen.

ISO 27001

Als Standard für Managementsysteme der Informationssicherheit hat sich die ISO-Norm 27001 zur Umsetzung und Kontrolle von gesetzlichen Vorgaben hinsichtlich Informationssicherheit und Datenschutz etabliert. Bei der Verwendung von Informationssystemen müssen proaktiv Schutzmaßnahmen und Schutzmethoden ergriffen werden, um mögliche Bedrohungen und Schwachstellen bestenfalls vorab zu verhindern oder auf ein überschaubares Risiko zu minimieren.
Die Zukunft ist vernetzt und mobil, mit immer mehr Schnittstellen zwischen Mensch, System und Maschine, national und global. Das bedeutet, dass wir ein sicheres und vertrauenswürdiges Ökosystem vom kleinsten Sensor bis zum Benutzer benötigen. Eine Absicherung der Systeme kann nur unter Einbezug sämtlicher Beteiligter, also Hersteller, Systemintegrator, Betreiber der Anlagen sowie der Öffentlichkeit, gleichermaßen gewährleistet werden.
Der Einsatz aktueller Schutzmechanismen, die Verfügbarkeit, Verbindlichkeit und Authentizität gewährleisten, wird von zunehmender Bedeutung sein. Techniken zur Verschlüsselung, Authentifizierung und Autorisierung auf Basis biometrischer Verfahren und hochleistungsfähiger Kryptografie-Methoden werden zum Standard avancieren.

Weiterführende Reportage aus TREND REPORT zum Thema

Heft 3/2015 „Vernetzte Gesellschaft“
„IoT: Beginn der Vernetzung“, Autor Chris Löwer
https://trendreport.de/iot-beginn-der-vernetzung/

Heft 2/2016 „Deutschland digital“
„Orientierung gesucht“, Dr. Ralf Magagnoli
https://trendreport.de/orientierung-gesucht/

Heft 1/2016 „Creative Companies“
„360°: Risiken immer im Blick“, Frank Romeike
https://trendreport.de/360-risiken-immer-im-blick/

Kommunikation – Herzstück erfolgreicher Digitalstrategien

von Klaus Stöckert

Die aktuelle Entwicklung digitaler Technologien teilt die Unternehmenswelt in zwei Gruppen: Die eine sind Firmen, die ihre digitale Transformation bereits angehen oder schon hinter sich haben. Und dann die zweite Gruppe, die Firmen, die den Wandel noch vor sich haben – oder ihr Business an disruptive, digitale Geschäfts­ideen verlieren. Unify, das Tochterunternehmen von Atos für Kommunikationssoftware und -services, gehört zur ersten Gruppe. Die digitale Transformation hat Unify zahlreiche Erkenntnisse gebracht, wie Unternehmen die Digitalisierung optimal angehen können. Ein wichtiger Lerneffekt: Soll die digitale Strategie Erfolg haben, darf sie sich nicht auf ein Produkt oder eine bestimmte Technologie fokussieren. Vielmehr müssen der Mensch und damit auch das Team im Mittelpunkt stehen. User-Experience wird zum wichtigen Stichwort.

Kulturwandel bereits im Gang

Klaus Stöckert

Eine Studie im Auftrag von Unify aus dem Jahr 2016 belegt, dass der Kulturwandel bereits in vollem Gange und auch bei den Arbeitnehmern angekommen ist. Die Studie „The Way We Work“, für die weltweit rund 9 000 Wissensarbeiter befragt wurden – davon 3 019 in Deutschland –, zeigt: Über die Hälfte (55 %) der befragten deutschen Wissensarbeiter gehen davon aus, dass sich ihre Rolle im Unternehmen in Zukunft ändern wird. Die Gründe dafür sind vielfältig: Die Arbeitswelt verändert sich rasant, die Wirtschaft entwickelt sich hin zu einer On-Demand-Economy. Die digitale Transformation spielt dabei ebenso eine wichtige Rolle.
Die Veränderungen für die Mitarbeiter sind bereits jetzt deutlich spürbar, wie die Umfrage zeigt. Eine wichtige Erkenntnis lautet nämlich, dass Virtualität für viele Teams die neue Realität ist. Global gaben bereits über die Hälfte (52 %), in Deutschland immerhin schon rund ein Drittel (34 %) der Wissensarbeiter an, dass sie jetzt stärker in virtuelle Teams eingebunden sind, als das früher der Fall war. Virtuell bedeutet in diesem Fall, dass die Teams über verschiedene Büros und Standorte, also über größere Entfernungen hinweg zusammenarbeiten. Generell steigt die Bedeutung von Technologie. Fast die Hälfte der Befragten weltweit (49 %) sowie in Deutschland (48 %) gaben an, dass ihr Unternehmen eher durch Technologie und Kommunikation funktioniert statt auf Basis von lokalen Büros und Standorten.

Schlüsselfaktor Kommunikation

Kommunikation ist dabei ein Faktor, der kaum hoch genug einzuschätzen ist. Um in virtuellen Teams genauso gut und produktiv zusammenzuarbeiten wie aus dem herkömmlichen Büro gewohnt, oder sogar noch besser, brauchen die Mitarbeiter das richtige Werkzeug. Lösungen für Kommunikation und Zusammenarbeit, die technisch hoch belastbar sind und nicht frühzeitig an ihre Grenzen kommen, sind hier unabdingbar. Solche Tools für „Unified Communications and Collaboration“ (UCC) integrieren idealerweise alle Kommunikationskanäle auf einer übersichtlichen, leicht bedienbaren Oberfläche – so, wie die Mitarbeiter das aus den privat genutzten Apps und Portalen gewohnt sind. Noch steht die Entwicklung in diesem Bereich am Anfang. Die klassische E-Mail ist nach wie vor des deutschen Wissensarbeiters liebstes Kommunikationsmittel. Rund die Hälfte (46 %) gaben das bei der Umfrage an. Trotzdem nutzt bereits ein Fünftel (20 %) von ihnen regelmäßig Videokonferenzen. Auch On-Demand-Werkzeuge stehen hoch im Kurs: 63 Prozent der Befragten nutzen diese internet- oder cloudbasierten Dienste regelmäßig oder zumindest gelegentlich.

Kernaussagen

Die digitale Transformation ist unausweichlich – Unify spricht aus Erfahrung. Allerdings müssen statt Produkten und Technologie Menschen und Teams im Mittelpunkt der digitalen Strategie stehen, um erfolgreich zu sein.
Der Kulturwandel hin zum Digital Workplace ist bereits im Gang, wie eine Studie von Unify zeigt: Der klassische Arbeitsplatz verändert sich rasant. Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle.
Kommunikationsplattformen wie Circuit von Unify, die nahtlos in vorhandene UCC-Lösungen integriert und unabhängig vom eingesetzten Endgerät sind, bieten eine ideale Möglichkeit, virtuelle Teams und Remote Worker zu vernetzen.

Der digitale Arbeitstag – anders als gewohnt

Der Arbeitstag eines virtuellen Wissensarbeiters unterscheidet sich heute entsprechend von der herkömmlichen Routine. Der wohl größte Unterschied: Es spielt im virtuellen Team keine Rolle mehr, von wo aus die einzelnen Teammitglieder arbeiten, solange sie einen stabilen Internetzugang haben. Der Arbeitstag beginnt mit einem Blick in die Kommunikationsplattform – gibt es neue Informationen? Sind Dateien geändert worden und müssen überprüft werden? Idealerweise funktioniert das alles mit wenigen Klicks auf einer einzigen Oberfläche. Anschließend steht die Teambesprechung an. Ein weiterer Klick, schon nimmt der Mitarbeiter an einer Videokonferenz teil. Kein Wechsel des Arbeitsortes mehr, keine Suche nach einem freien Besprechungsraum, schon gar keine langwierigen Dienstreisen. Zuletzt ist ein Bericht fällig – die Daten und Fakten, die als Grundlage dienen, sind alle einfach erreichbar und im richtigen Kontext abgelegt. Damit geht die Bearbeitung schnell, die generierten Dateien lassen sich ebenso schnell und einfach wieder im richtigen Zusammenhang einbetten. Vor dem Feierabend noch ein schneller Blick auf die Kommunikationsplattform, diesmal nicht vom Laptop aus, sondern übers Smartphone. Die Oberfläche ist dieselbe, das erleichtert die Bedienung wesentlich.

Damit all das auch so funktioniert, müssen solche UCC-Lösungen nahtlos in bestehende Infrastrukturen eingebunden werden. Außerdem müssen sie flexibel skalieren können, damit neue Teammitglieder schnell und einfach eingebunden werden können. Dazu gehören sowohl neue und bestehende Mitarbeiter als auch Freelancer oder externe Partner und Zulieferer. Das wird künftig noch wichtiger werden, wenn Teams ganz im Sinne des On-Demand-Ansatzes kurzfristig und projektbezogen zusammengestellt, vergrößert und dann möglicherweise auch wieder aufgelöst werden.

In fünf Schritten zur optimalen Kommunikation

Damit die digitale Wandlung gelingt, sollten Unternehmen insbesondere die Infrastruktur für Kommunikation und Zusammenarbeit gründlich aufsetzen. Die folgenden fünf Schritte führen zum Erfolg:

1. Die Strategie ist das Fundament
Unternehmen brauchen eine umfassende Strategie, die alle Prozesse, Unternehmensbereiche und natürlich die Mitarbeiter mit einschließt. Sonst greift die Veränderung zu kurz. Es sollte selbstverständlich sein, dass ein so tief greifender Wandel Chefsache ist und nicht nur an einzelne Abteilungen delegiert werden kann.
2. Prozesse klar definieren
Steht die Strategie, müssen die verschiedenen digitalen Prozesse definiert werden und es muss eine Roadmap entstehen. Sie legt klar fest, was genau bis wann umgesetzt werden muss, wer dafür verantwortlich ist und wie der jeweilige Bereich in die Gesamtstrategie eingebunden ist.
3. Die vorhandene Infrastruktur unter die Lupe nehmen
Jedes Unternehmen verfügt bereits über Kommunikationsmittel, und seien es nur Tischtelefone. Soll die Kommunikation digitalisiert werden, muss jetzt genau geprüft werden, wie die bestehende Infrastruktur aussieht. Ist erst vor Kurzem viel investiert worden? Dann soll dieses Investment natürlich geschützt werden. Oder ist die vorhandene Telefonanlage beinahe schon antik? Dann stünde ein Austausch ohnehin über kurz oder lang auf der Agenda und kann jetzt angepackt werden.
4. Lösungen und Partner suchen
Im nächsten Schritt geht es dann an die Auswahl der passenden Lösung. Hier sollten die Verantwortlichen den eigenen Bedarf genau kennen: Ein kleines Unternehmen ist mit einem System für Großkonzerne schlecht beraten, sie bezahlen dabei für Ressourcen, die sie nicht nutzen. Im schlechtesten Fall sind sie mit der Instandhaltung überfordert. Große Unternehmen dagegen brauchen mög­licher­weise eine flexible Lösung, um möglichst schnell skalieren zu können. Ist ein eigenes IT-Team vorhanden, das Installation und Wartung übernehmen kann? Ansonsten ist es ausgesprochen wichtig, einen guten Service-Partner zu finden. Hier gilt es, die vereinbarten Service-Level-Agreements (SLAs) genau zu prüfen – je nach Branche können einige Stunden Downtime völlig unproblematisch sein oder aber das Geschäft gefährden.
5. Digitalisierung bedeutet Kulturwandel
Hier schließt sich der Kreis: Digitalisierung ist weit mehr als eine rein technische Angelegenheit. Sind erst einmal die technischen Fragen geklärt, muss sich auch die Kultur im Unternehmen ändern. Die Strategie für den „New Way to Work“ kann noch so ausgefeilt sein – wenn sie nur im Rechenzentrum ankommt, aber nicht in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter, dann sind die Aussichten auf Erfolg gering.

UCC-Plattformen: offen, flexibel, intuitiv

All diese Punkte sind in die Entwicklung von Circuit eingeflossen, der Collaboration-Plattform von Unify. Einer der wichtigsten Aspekte war der Bedienkomfort. Gemeinsam mit frog design entwickelte Unify eine einheitliche, intuitive Bedienoberfläche für sämtliche Endgeräte, vom PC über Tablets bis hin zu Smartphones. Alle nötigen Informationen sind in umfangreichen Kontext eingebettet und einfach über die Suchfunktion zu erreichen. Die Inhalte sind übersichtlich in Konversationen strukturiert, ganz so, wie Menschen normalerweise miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Um die nötige Integrationsfähigkeit und Skalierbarkeit zu gewährleisten, sollte eine solche Plattform auf offenen Standards basieren und über gut dokumentierte Programmierschnittstellen (APIs) verfügen. Unify hat Circuit beispielsweise von Anfang an als „Collaborative Platform as a Service“ (cPaaS) konzipiert – also als Webservice mit möglichst offenem Zugang für Entwickler. Mehrere Hackathons haben bereits gezeigt, dass neue Entwicklungen einfach zu bewerkstelligen sind und die Lösung damit an die unterschiedlichsten Bedürfnisse angepasst werden kann. Was mindestens ebenso wichtig ist: Die Lösung muss ohne Komplikationen auf jedem Endgerät funktionieren. Unify setzt dafür auf WebRTC. Der Standard macht die Übertragung von Voice- und Videodaten in Echtzeit über den Browser möglich, ohne dass dafür Clients installiert oder Plug-ins heruntergeladen werden müssen. Damit wird der Browser zur Kommunikationszentrale.

Was ist WebRTC?

„Web-based Real-Time Communications“ ist aus einem Projekt entstanden, das Google 2010 initiiert hat. Ziel ist es, einen übergreifenden Standard für Protokolle und Programmierschnittstellen zu entwickeln, der für alle Browser gültig ist. Damit ist Echtzeitkommunikation über jeden beliebigen Browser möglich, indem Daten vom Browser des Gegenübers abgerufen werden. WebRTC ist quelloffen, so können Entwickler die Technologie in eigene Anwendungen integrieren. Seit Frühjahr 2011 ist WebRTC im Standardisierungsprozess des World Wide Web Consortium (W3C). Maßgebliche Unterstützer sind Google, Mozilla und Opera Software ASA. Unify macht seit Ende 2014 diese Technologie mit seinem Cloud-Service Circuit.com für Unternehmen nutzbar.

Diese Art von flexiblen, leicht integrierbaren und skalierbaren Plattformen macht die Zusammenarbeit in virtuellen Teams einfach und produktiv. Damit sind Unternehmen in der Lage, einerseits die eigenen Mitarbeiter in die digitale Zukunft zu bringen und die Strukturen und Abläufe an den digitalen Wandel anzupassen. Andererseits lassen sich damit auch Kunden leichter und direkter ansprechen, weil die Kommunikation intuitiv, nahtlos und im richtigen Kontext abläuft.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


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Digitalisierung als Treiber der Mission: Mitarbeiter

von Doris Albiez

Bereits zum dritten Mal innerhalb weniger Jahrzehnte verändert die IT nun unsere Arbeitswelt. Als Ende der 60er-Jahre zum ersten Mal IT-Systeme, sie hießen damals noch „EDV“, auf breiter Front eingeführt wurden, betraf das nur große Unternehmen. Der gewaltige Umbruch ist fast schon vergessen, und dass davor Banken die Konten noch weitgehend von Hand verwalteten, dass Einwohnermeldeämter mit riesigen Karteikästen arbeiteten, ist kaum noch vorstellbar. Die Arbeit in Banken, Versicherungen und Behörden veränderte sich, und der grün leuchtende Bildschirm eines Großrechner-Terminals wurde an vielen Arbeitsplätzen unverzichtbar. Damals verschwanden die „Kontoristen“ aus den Büros, neue Berufsbilder entstanden: „Programmierer“ oder – schon wieder fast vergessen – „Datentypistin“.

Ein zweiter Umbruch der Arbeitswelt erfolgte mit den Arbeitsplatzrechnern Anfang der 80er-Jahre. Jetzt übernahmen PCs viele manuelle Arbeitsprozesse in Unternehmen aller Größenordnungen bis zu Arztpraxen und Kanzleien. Wieder verschwanden ganze Berufsbilder – die Schreibkraft ebenso wie das hoch angesehene Handwerk des Schriftsetzers. Zugleich entstanden neue Berufe. Man konnte nun Netzwerkadministrator, EDV-Kaufmann oder Medizininformatiker werden. Doch die IT veränderte innerhalb weniger Jahre auch nahezu alle Berufe: Ob Ärzte, Buchhalter, Piloten, Musiker, Bäcker, Vertreter oder Designer, früher oder später bekamen es alle mit dem PC zu tun.

Derzeit stehen wir am Anfang einer dritten Umwälzung der Arbeitswelt durch IT-Technologien. Diesmal werden die Veränderungen noch tiefgreifender sein. Die Digitalisierung vernetzt intelligente Systeme umfassend und grenzenlos; der ständige Zugang zu Informationen aus aller Welt und eine universelle Kommunikationsfähigkeit revolutionieren sämtliche Arbeitsprozesse. Sie werden flexibler, weil sie nicht mehr an bestimmte Orte und Zeiten gebunden sind und die nötigen digitalen Ressourcen überall zur Verfügung stehen, sei es auf mobilen Geräten oder in der Cloud. Das hat natürlich erhebliche Auswirkungen auf die jeweiligen Arbeitsplätze und damit auf die Mitarbeiter, die dabei nicht auf der Strecke bleiben dürfen.

Arbeitsprozesse

Doch die aktuellen Veränderungen unterscheiden sich erheblich von den früheren. Der durch die Digitalisierung initiierte Wandel ist umfassender, weil er alle Branchen und alle Berufsgruppen betrifft: Banken und Versicherungen, Handel, Industrie, Medien oder Gesundheitswesen. Vor allem aber sind alle Ebenen betroffen: Intelligente Tools, vernetzte, selbstlernende Systeme oder „künstliche Intelligenz“ können Arbeitsprozesse auf breiter Front automatisieren und effizienter organisieren. Wurde zum Beispiel die ehemalige Schreibkraft weitgehend durch Angestellte mit Textverarbeitungssystemen ersetzt, so geht die Digitalisierung nun noch einen Schritt weiter: Sie automatisiert durch selbstlernende Systeme das Erstellen des Contents selbst. Software-Roboter schreiben dann beispielsweise Börsennachrichten.
Es werden also nicht mehr wie bisher nur Routinetätigkeiten automatisiert, sondern auch qualitativ hochwertigere Aufgaben von „Wissensarbeitern“, zum Beispiel von Lehrern, Bankangestellten oder Anwälten. Der Unterschied der Digitalisierung zu den früheren Phasen ist deutlich: Der Arzt nutzt nicht mehr nur eine Arzt-Software zu Verwaltung von Patientendaten, er wird bei der Diagnose von intelligenten Systemen unterstützt und in manchen Fällen können solche Systeme Aufgaben auch ganz übernehmen.

Arbeitsplätze

Diese Entwicklungen führen dazu, dass sich die Arbeitsplätze erheblich verändern. Wie der Arbeitsplatz der Zukunft genau aussieht, lässt sich heute noch kaum abschätzen, und die Mehrzahl der Berufe, in denen wir in fünf oder zehn Jahren arbeiten werden, sind heute noch gar nicht bekannt. Wissensmanager, Produktionstechnologe oder IoT-Planer könnten solche Berufe sein. Darauf müssen sich nicht nur die Arbeitnehmer selbst einstellen, sondern auch die Unternehmen; beide Seiten müssen hier umdenken und können nicht erwarten, dass sich bisheriges einfach fortschreiben lässt.

Zugleich schafft die Digitalisierung auch neue Modelle des Arbeitens. Herkömmliche Arbeitsstrukturen lösen sich langsam auf oder werden zurückgedrängt. Immer häufiger arbeiten Mitarbeiter in virtuellen Teams, die unabhängig von festen Orten für Projekte aus wechselnden Mitgliedern zusammengestellt werden. Fachkräfte arbeiten im Homeoffice, von unterwegs aus oder flexibel als Freelancer mal für dieses, mal für jenes Unternehmen.

Arbeitnehmer

Was für Mitarbeiter wirklich wichtig ist…

Arbeitsplätze sind aber nicht abstrakte Entitäten, sondern bedeuten immer auch Mitarbeiter. Sie sind von der Digitalisierung ganz persönlich massiv betroffen. Mühevoll erworbenes Wissen wird überflüssig, langjährige Erfahrung obsolet – neues Wissen ist verlangt und entsteht nicht von selbst. Der enorme Anpassungsaufwand bringt unvermeidlich auch Reibungen. Für den Erfolg der Digitalisierung wird es nicht zuletzt darauf ankommen, wie Unternehmen diese Anpassungen bewältigen. Sie müssen dem Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung vermitteln. Vom Wissen, von der Kreativität, aber auch von der Motivation der Beschäftigten hängt ab, ob das alles tatsächlich so funktionieren wird, wie es sich die Strategen der Digitalisierung vorstellen. Unternehmen müssen daher eine „Mission Mitarbeiter“ starten und ihr Verhältnis zu Mitarbeitern neu definieren. So hat Dell im Plan 2020, in dem die Position des Unternehmens in Umwelt und Gesellschaft festgehalten wurde, den Mitarbeitern viel Raum eingeräumt und spezielle Förderprogramme aufgesetzt. Der Arbeitsplatz der Zukunft braucht ein attraktives Arbeitsumfeld, in dem die Teammitglieder ihr Potenzial entfalten und ihre persönlichen Ziele erreichen können.

Eines der bemerkenswertesten Resultate der aktuellen Studie zur „Future Workforce“, die Dell und Intel erstellt haben, ist der hohe Wert von 89 Prozent, der sich in Deutschland für die Zufriedenheit mit dem aktuellen Job ergab. Dieser außerordentliche Motivationsfaktor muss in den Umwälzungen der Digitalisierung erhalten bleiben. Ein motiviertes Team war immer schon ein Wettbewerbsvorteil – in der Digitalisierung ist es eine Voraussetzung, ohne die Unternehmen ein derart anspruchsvolles Konzept nicht realisieren können.

Future-Workforce-Studie

Ob und wie weit die Mitarbeiter für diesen Prozess bereit sind, ist für einen erfolgreichen Transformationsprozess entscheidend. Die Future-Workforce-Studie zeigt, dass die Mitarbeiter bei der künftigen Entwicklung der Arbeitswelt der Technologie eine wichtige Rolle zumessen: In Deutschland erwartet sich davon eine deutliche Mehrheit mehr Produktivität – soweit es sich um konkrete Anwendungen handelt: So erreichen schnelleres Internet (63%), moderne Geräte (63%) und besseres Messaging (51%) hohe Zustimmung, während die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung etwa durch künstliche Intelligenz (38%) weniger vorteilhaft gesehen werden. Von einer ablehnenden Haltung gegenüber neuen Technologien kann bei den Mitarbeitern jedenfalls keine Rede sein.
Die mit der Digitalisierung verbundene Neuorganisation der Arbeitswelt ist bei den Beschäftigten noch nicht durchgängig angekommen. Auf die Frage, wo sie am besten arbeiten können, nennt mehr als die Hälfte das traditionelle Büro, nur 14 Prozent nennen das Homeoffice und ebenso viele geteilte Arbeitsräume („Shared Office Space“).

Mitarbeiter bevorzugen den persönlichen Kontakt

Eine zentrale Rolle spielen für die Beschäftigten der Studie zufolge die sozialen Aspekte des Arbeitsumfelds: persönlicher Kontakt und direkter Austausch mit Kollegen ist wichtiger als die eingesetzte Technologie. Nicht zuletzt davon hängen die hohen Werte für die Zufriedenheit mit dem aktuellen Job ab, die wiederum eine Voraussetzung für Motivation und hohe Produktivität ist. Es wird in der digitalen Transformation wesentlich darauf ankommen, dieses Zufriedenheitsniveau der Mitarbeiter auch über die anstehenden Veränderungen hinweg zu erhalten und im Zuge einer „Mission Mitarbeiter“ ein attraktives und interessantes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Teammitglieder ihr Potenzial entfalten können.

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Informationen zu Doris Albiez

Wie arbeiten „Digitale Stars“?

Eine Untersuchung von innovativen Organisationsstrukturen und Arbeitsgestaltungsmaßnahmen.

Neue disruptive Technologien verbreiten sich mit immer höherer Geschwindigkeit. Gleichzeitig wird die Welt zunehmend vernetzt. Eine neue Generation, aufgewachsen im Zeitalter der Digitalisierung und oft als „digital natives“ bezeichnet, drängt auf den Arbeitsmarkt. In vielen Branchen tendieren Unternehmen dazu ihren Wettbewerbsvorteil schneller zu verlieren, da bestehende Wettbewerbsvorteile erodieren und neue Player in den Markt kommen. Folgende drei Fähigkeiten sind in diesem wettbewerbsintensiven Marktumfeld entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und längerfristig zu halten: die Fähigkeit schnell sowohl disruptive als auch evolutionäre Innovationen hervorzubringen, die Fähigkeit sich schnell an Veränderungen anzupassen und die Fähigkeit, die besten Talente für die die digitale Transformation im Unternehmen zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie sollten sich Organisationen strukturieren und ihre Arbeit gestalten um ihre Innovationsfähigkeit einerseits und ihre Arbeitgeberattraktivität für die besten Talente andererseits zu erhöhen?

In diesem Beitrag versuchen wir diese Frage zu adressieren, indem wir erfolgreiche Unternehmen der Digitalwirtschaft untersuchen, welche wir als „Digitale Stars“ bezeichnen. Mithilfe einer systematischen Vorgehensweise wurden 181 solcher Unternehmen ausgewählt. Um auch Einblicke in die Umsetzung der Methoden und Praktiken zu bekommen, wurden zudem vier Experten befragt. Wir haben systematisch die Unternehmenspraktiken dieser Unternehmen hinsichtlich Organisationsstrukturen und Arbeitsgestaltung untersucht und stellen diese nachfolgend vor. Zudem geben wir praktische Empfehlungen, wie diese Praktiken in etablierten kleinen und großen Unternehmen eingeführt werden können.

Unternehmen der Digitalwirtschaft sind als Untersuchungsgegenstand aus drei Gründen besonders interessant. Erstens: Viele digitale Unternehmen haben aktiv die digitale Ära geprägt und damit gezeigt, dass sie in einer hochdynamischen und zukunftsorientierten Industrie erfolgreich sein können. Zweitens: Die digitale Transformation betrifft und verändert jede Branche und jede Organisation. Die meisten Unternehmen versuchen aktuell in diesem Bereich Kompetenzen aufbauen. Anhand von Unternehmen der Digitalwirtschaft kann aufgezeigt werden wie Wissensarbeit im Bereich der Internettechnologien am besten organisiert werden kann. Drittens: Es gibt heute bereits (und künftig noch stärker) erhöhten Bedarf an Mitarbeitern mit Fähigkeiten im Bereich Software-Engineering, künstliche Intelligenz, Robotik, Blockchain usw. geben. Somit ist es von besonderer Bedeutung zu verstehen, wie „Digitale Stars“ diese begehrten Arbeitskräfte für sich gewinnen.

Organisationsstruktur

Vor allem in deutschen Unternehmen herrschen überwiegend traditionelle pyramidenförmige Hierarchien vor – nur wenige Unternehmen wenden alternative Ansätze an. Konfrontiert mit steigender Komplexität und einer sich schnell verändernden Umwelt, zeichnet sich gerade bei den Unternehmen der Digitalwirtschaft ein Trend hin zu flacheren Organisationsstrukturen ab. Dieser Trend geht einher mit einer Verschiebung der Grundhaltung gegenüber Mitarbeitern. Anstelle von Kontrolle und Micro-Managing von Mitarbeitern wird die Rolle von Vertrauen in Organisationen immer bedeutender. Führungskräfte werden in Zukunft als Hauptaufgabe haben, den richtigen Kontext vorzugeben, welcher den Mitarbeitern und Teams ermöglicht ihre traditionellen Aufgaben des „Brot- und Buttergeschäfts“ zu erledigen und auch innovative Leistungen zu erbringen.

Bei der Analyse der „Digital Stars“ sehen wir, dass diese Unternehmen Methoden und Praktiken anwenden, welche die Mitarbeiter von den in Organigrammen verankerten formalen Kommunikations- und Berichtsstrukturen befreien. Eine informelle Struktur wird stärker von agilen Projektmanagement Methoden vorgegeben. Im Kern basieren diese Methoden auf kleinen Teams, die sich selbst managen (z.B. bei Spotify). Zudem werden Mitarbeiter systematisch ermutigt, an eigenen Ideen zu arbeiten und sich – in dafür eigens eingerichteten Arbeitszeiten – selbstgesteuert weiterzubilden (z.B. eine neue Programmiersprache zu lernen oder bestehende Kompetenzen auszubauen). Accelerators und Inkubatoren stellen den notwendigen Raum und Ressourcen für vielversprechende und disruptive Innovationen bereit, die von den Mitarbeitern erarbeitet werden. Dies trägt dazu bei, solche Mitarbeiter zu halten, die das Unternehmen verlassen würden, um selbst zu gründen oder zu einem Wettbewerber mit besseren Chancen auf Umsetzung der eigenen Ideen zu wechseln.

Arbeitsgestaltung

Im Bereich der Arbeitsgestaltung stellen viele digitale Unternehme hochflexible, individuelle Arrangements für ihre Mitarbeiter zur Verfügung. Mitarbeiter können beispielsweise entscheiden wo, wann und wie sie arbeiten möchten. Nichtsdestotrotz ist physische Nähe immer noch wichtig. Daher werden Arbeitsumgebungen so gestaltet, dass die Mitarbeiter dort arbeiten möchten – nicht müssen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerichtet Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern. Zudem wird Flexibilität und Kommunikation zwischen Mitarbeitern mithilfe von Technologien wie sozialen Medien am Arbeitsplatz und/oder der Möglichkeit sein eigenes Gerät (z.B. Laptop, Smartphone – „bring your own device“) zur Arbeit zu bringen erleichtert. Monotone Arbeiten können bereits jetzt überwiegend mithilfe von Automatisierung eliminiert werden.

Beispiele für radikal andere Ansätze in der Organisation und Mitarbeiterführung: Zappos und Valve
Tony Hsieh ist der Gründer des Online-Händlers Zappos und beschäftigt etwa 1500 Mitarbeiter. Hier wird das Konzept der „Holacracy“ angewandt. Holacracy ist eine innovative soziale Technologie für die Unternehmensführung – ein Ansatz, der authentisch Autorität verteilt und Flexibilität und Selbstorganisation in die Regeln und Prozesse, nach denen sich die Organisation selbst strukturiert und handelt, einbettet.

Die Hauptaufgabe von Führungskräften wird in Zukunft sein, den richtigen Kontext vorzugeben, in denen Mitarbeiter und Teams ihre Aufgaben zu erbringen haben.

Die Valve Corporation, spezialisiert auf die Entwicklung von Videospielen, hat seit der Gründung durch Gabe Newell und Mike Harrington im Jahr 1996 eine flache Organisationsstruktur. Diese Organisationsform ist typisch für Start-Ups oder kleine Teams, jedoch hat Valve diese Struktur vom Start als ein kleines Start-up bis zu der jetzigen Größe von über 300 Mitarbeitern beibehalten.
Diese beiden Ansätze sind radikal anders als bestehende hierarchische Systeme – hierbei ist aber noch lange nicht gezeigt, dass sie auch auf größere Unternehmen skalierbar sind. Es können jedoch sehr wohl Aspekte dieser Konzepte genutzt und adaptiert werden. Aus unserer Untersuchung können wir folgende Empfehlungen für die Organisations- und Arbeitsgestaltung in der digitalen Transformation geben:
Handlungsempfehlungen zur Umsetzung

1. Reflektieren Sie Ihre Startbedingungen
Überprüfen Sie sorgfältig die Größe des Unternehmens, die Organisationskultur, das Commitment der Vorstände und des Managementteams und das strategische Ziel der Organisations- und Arbeitsgestaltung.

2. Starten Sie mit existierenden Frameworks und adaptieren Sie diese für Ihr Unternehmen
Jede Organisation benötigt zu Beginn Starthilfe, Beratung und Sparringspartner. Sobald jedoch ein erster Entwurf steht, sind die meisten Unternehmen sehr gut in der Entwicklung eigener Modelle – binden Sie hierfür v.a. ihre Mitarbeiter ein.

3.  Halten Sie nicht Ausschau nach der „besten“ Organisationsstruktur
Die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich konstant und wird in Zukunft eher größer als kleiner. Daher sollten sich Unternehmen neben der Frage der aktuell passenden Organisationsstruktur vor allem die Frage stellen: „Wie treffen wir Entscheidungen über strukturelle Änderungen?“

4. Experimentieren Sie!
Es ist nicht möglich alle Parameter und deren Auswirkungen im großen Rahmen vorherzusagen. Vielmehr geht es darum einen Weg zu finden, um schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren: Stichwort Experimentierkultur. Auch in Unternehmen sollte daher zunächst in kleinerem Rahmen ausprobiert werden, ob eine neue Organisationsstruktur oder Arbeitsgestaltungsmaßnahme gut funktioniert, bevor sie im gesamten Unternehmen ausgerollt wird.  Es ist zu empfehlen die „Build-Measure-Learn“-Dynamik aus dem Lean Startup auch in Organisationen zu leben.

5. Top-Management-Commitment ist der Schlüssel zum Change Management
Aus der bisherigen Forschung und Praxis wissen wir: Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Implementierung von Change-Projekten ist das konsequente Commitment des Top-Managements. Die digitalen Transformation im Unternehmen muss oben beginnen.

Fazit und Ausblick

Jede Organisation hat verschiedene kontextbezogene Faktoren und eine individuelle Organisationskultur. Deshalb sollten die Praktiken der „Digital Stars“ und die abgeleiteten Handlungsempfehlungen nicht als Blaupause verstanden werden, sondern als Inspiration und Startpunkt, um eigene unternehmensspezifische Lösungen zu finden. Wie eingangs erwähnt, befinden sich Unternehmen in unterschiedlichen Industrien im Wettbewerb um dieselben Talente aus dem IT-Bereich. Eine Analyse der Arbeitsgeberbewertungen auf der Plattform Glassdoor zeigt, dass Unternehmen der Digitalwirtschaft häufig unter den Unternehmen mit sehr hohen Gesamtbewertungen zu finden sind, wohingegen dies kaum auf vergleichbare Unternehmen aus anderen Branchen zutrifft. Top-Talente, gerade aus dem hart umkämpften IT-Bereich, können sich ihren Arbeitgeber aussuchen und wählen Unternehmen anhand der Organisationskultur und den gebotenen Arbeitsbedingungen. Unternehmen, die solche Talente gewinnen möchten, um sich für die digitale Transformation aufzustellen, sind also gut beraten ihre Organisations- und Arbeitsmodelle auch im Sinne der Arbeitgeberattraktivität entsprechend zu gestalten.

Kernaussagen

  • Eine informelle Struktur wird stärker von agilen Projektmanagement Methoden vorgegeben. Im Kern basieren diese Methoden auf kleinen Teams, die sich selbst managen.
  • Physische Nähe ist immer noch wichtig. Daher werden Arbeitsumgebungen so gestaltet, dass die Mitarbeiter dort arbeiten möchten – nicht müssen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerichtet Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern.
  • Die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich konstant und wird in Zukunft eher größer als kleiner.

 

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Informationen zu Prof. Isabell Welpe

Informationen zu Andranik Tumasjan

Informationen zu Tom Koschwald

New Work und Arbeiten 4.0

In Zeiten des Umbruchs werden die Weichen für die Zukunft gestellt.
Auch die der Arbeit.

von Christoph Berger

Die Digitalisierung verändert derzeit ganze Märkte und Branchen. Diese Transformation hat folglich auch Einfluss auf die Arbeit an sich und die Personalarbeit im Besonderen. Die Unternehmensstrukturen und Büroumgebungen verändern sich, die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben sind immer weniger eindeutig erkennbar. Das Zukunftsinstitut in Frankfurt hat den Megatrend „New Work“(1) ausgemacht.

Start-ups zeigen etablierten Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung und bei der Transformation von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft nicht nur, wie Geschäfts­prozesse effizienter gestaltet werden und Kunden komfortabler und schnel­ler an ihr Ziel kommen können -man denke hier zum Beispiel an die jungen Finanztech­nologieunternehmen die sogenannten FinTechs – sondern leben man­ches Mal auch vor, dass es ohne oder zumindest mit flachen Hierarchien funktio­niert. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen, ihnen Verantwortung zu geben und Eigeninitiati­ve zuzulassen.  Immer häufiger ist von agilen Strukturen die Rede. Das bedeutet, beweglich zu sein, intern und extern schnell auf sich verändernde Herausforderungen reagieren zu können. Die großen Unternehmen beginnen zu lernen und öffnen sich ihrerseits Schritt für Schritt den Neuerungen.

Welche Relevanz und welchen Einfluss das Thema Digitalisierung auf die Arbeit hat, wird auch durch das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales herausgegebene Weißbuch „Arbeiten 4.0“(2) deutlich. IT und Software mit Cloud-Technologie und künstlicher Intelligenz, Robotik und Sensorik einhergehend mit neuen Fertigungstechniken sowie die Vernetzung sind die drei Bereiche, die demnach mit ihrem Fortschritt und durch ihr Zusammenwirken eine neue Qualität der Digitalisierung vorantreiben. Mit der Publikation wird aber auch herausgestellt, dass eine tiefgehende Auseinandersetzung mit der Thematik in allen Teilen der Gesellschaft notwendig ist, um zum einen ihre Komplexität erfassen und bewerten zu können, zum anderen, um die Zukunft zu gestalten und Werte darüber festzulegen, wie wir in Zukunft arbeiten werden und wollen.

Denn vieles, was derzeit passiert, kann aus unterschiedlichsten Richtungen betrachtet werden. So schaffen die technischen Entwicklungen zwar viele neue Möglichkeiten – zum Beispiel neue Geschäftsmodelle mithilfe von Big Data –, die Folgen für den Menschen sind dabei aber nicht immer absehbar. Ein Beispiel: Mobile Endgeräte ermöglichen es zwar, von unterschiedlichsten Orten zu arbeiten, versprechen gleichzeitig aber auch eine ständige Erreichbarkeit. Letzteres erhöht den Druck auf die Mitarbeiter. Die Folge ist eine Zunahme psychischer Erkrankungen. Demgegenüber hat das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) in einer Studie herausgefunden, dass die Digitalisierung die Unternehmen familienfreundlicher machen kann – insofern sie richtig eingesetzt wird. (3) So arbeiten inzwischen rund 57 Prozent der Deutschen digital und mobil, jeder Fünfte nutzt mobile Endgeräte wie Smartphone oder Tablet beruflich sogar häufig. Laut den Ergebnissen sind mobil arbeitende Menschen prinzipiell eher in der Lage, Beruf und Familie miteinander zu verbinden, als dies nicht mobil arbeitende Mitarbeiter tun.

Es gilt also, eine Gratwanderung zu bewältigen und Lösungen zu finden, die für möglichst alle annehmbar sind, und so viele wie möglich mitnehmen – sowie die neuen Möglichkeiten zu nutzen.

Quellen:
(1)    Zukunftsinstitut GmbH: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work
(2)    Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Abteilung Grundsatzfragen des Sozialstaats, der Arbeitswelt und der sozialen Marktwirtschaft (2016): Weißbuch Arbeiten 4.0, https://www.arbeitenviernull.de
(3)    Andrea Hammermann, Oliver Stettes (2016): Familienfreundliche Arbeitswelt im Zeichen der Digitalisierung, in: IW-Trends 4.2016, Institut der Deutschen Wirtschaft Köln.