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Neurofinance

Ein neuer Ansatz sorgt für Furore an den Kapitalmärkten: Roland Ullrich und Bernd Weber gewähren Einblicke in ein vielversprechendes Forschungsgebiet.

Herr Prof. Weber, noch ist die Beratung in Banken eine Bastion der menschlichen Intelligenz. Wann werden selbstlernende Computersysteme mit Siri-Stimme und Avatar-Gesicht den klassischen Kundenberater ersetzen?
Man sieht derzeit in vielen Bereichen der Kundeninteraktion die Nutzung von Avataren. Dies stößt bei vielen Verbrauchern auf dem jetzigen Stand der Technik aber auch auf große Skepsis bis Ablehnung. Menschen reagieren sehr sensibel auf ihr Gegenüber und Nuancen in sozialen Interaktionen. Bei den aktuellen Systemen der „künstlichen Berater“ ist dies sehr weit von natürlichen Interaktionen entfernt und führt eher zur Ablehnung durch die Kunden. Selbstlernende Algorithmen, die auf die individuellen und eben auch schwankenden emotionalen Bedürfnisse der Kunden eingehen, wird es auf absehbare Zeit nicht geben.

Herr Ullrich, Sie schreiben, der Schwerpunkt Ihrer Konferenz ist der Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis der Finanzindustrie, welche Trends machen Sie aus?

Roland Ullrich

Die spannenden Erkenntnisse der modernen Hirnforschung sind mittlerweile in den Management- und Finanzkreisen der deutschen Wirtschaft angekommen. Neurofinance macht sich die neuesten neurowissenschaftlichen Methoden und Technologien zunutze, um das Verhalten der Menschen an den Finanzmärkten zu analysieren. Dabei hat sich herausgestellt, dass wir trotz all dem Wissen und der Informationen, die wir „real time“ zur Verfügung haben, nicht in der Lage sind, vernünftig mit Geld umzugehen. Aus der Evolution stammende, unbewusste Verhaltensmuster spielen uns allzu oft einen Streich.  Denn unsere uralten Gehirnsysteme sind das Ergebnis eines evolutionären Selektionsprozesses. Sie sind uns zum Überleben gegeben und einfach nicht dafür geeignet, rationale Entscheidungen an komplexen Finanzmärkten zu treffen. Finanzmärkte folgen völlig anderen Gesetzen. Die gute Nachricht ist, dass unser Gehirn vollkommen plastisch ist, d. h. lebenslang wandelbar. Wir können lernen, die Kontrolle über unsere automatischen Gehirnaktivitäten zu erlangen. Hirnforscher sind heute in der Lage, Anlegerverhalten vorherzusagen und zu beeinflussen. Mit dem Bewusstsein, wie unser Gehirn finanzielle Entscheidungen trifft, können wir Methoden erlernen, die uns helfen, im ökonomischen Sinn rationaler, d. h. besser mit Geld umzugehen. Hierzu zählen zum Beispiel Mindfulness-Training, Neurofeedback und Neurocoaching. Bei vielen angelsächsischen Investoren sind diese Methoden populär. Zusammen mit der DFVA wollen wir die Ergebnisse der Neurofinance Forschung in Deutschland bekannter machen und eine Plattform für die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten bieten. Gleichzeitig zeigt der Trend zur Digitalisierung der Finanzbranche, wie irrationales Anlegerverhalten mithilfe kognitiver Technologien ausgeschaltet werden kann. Algorithmen-basierte Anlageprodukte und digitales Asset-Management können dazu beitragen, dass Anleger und Investoren ihre Emotionen besser in den Griff bekommen.

Herr Ullrich, welche Schwerpunkte und Themen haben Sie für die erste „Neurofinance-Konferenz“ gewählt?
Gemeinsam mit der DVFA haben wir ein Konferenzkonzept entwickelt, welches aus zwei Bausteinen besteht. Zu Beginn geht es darum, die spannenden Erkenntnisse der Neurofinance-Forschung den Teilnehmern verständlich zu machen. Mit dem Bewusstsein, wie emotional und oftmals irrational wir finanzielle Entscheidungen treffen, geht es im zweiten Baustein darum, dieses Wissen in die Praxis zu übertragen und Anwendungsmöglichkeiten vorzustellen. Liegt die Zukunft in kognitiven Trainingsmethoden zur Verbesserung finanzieller Entscheidungsprozesse oder werden uns bald selbstlernende Algorithmen und Künstliche Intelligenz steuern? Mensch oder Maschine? Oder lässt sich menschliche Intelligenz mit kognitiven Technologien verbinden?
Herr Prof. Weber, können Sie uns kurz und bündig erklären, was wir unter den Begriffen „Neurofeedback“ oder „Mindfulness“ verstehen dürfen?
Diese verschiedenen „Interventionen“ stellen Verfahren dar, die dazu dienen sollen, die Prozesse von Entscheidungen zu verbessern. Bei Neurofeedbackmethoden werden direkt biologische Signale visualisiert und den Nutzern zurückgespielt. Diese sollen dann lernen, bestimmte neuronale Muster zu verstärken oder abzuschwächen. Hier existieren eine Reihe von Studien, v.  a. im medizinischen Kontext, dass diese Feedbackmethoden in der Lage sind, z. B. die Symptome bei Angst- oder Suchterkrankungen zu verbessern. Mindfulness – oder ähnliche Traingsverfahren – sollen dazu dienen, sich seiner emotionalen Zustände bewusster zu werden und damit in der Lage zu sein, diese besser in Entscheidungen zu nutzen. Auch diese Verfahren sind im Bereich der Psychotherapie stark etabliert und zeigen auch positive Effekte für ökonomisches Entscheidungsverhalten.

Herr Prof. Weber, wo sehen Sie wichtige Aspekte für die Zukunft der Forschung im Bereich der Neurofinance?

Prof. Bernd Weber

In den letzten Jahren haben wir extrem viel über basale Mechanismen von Entscheidungen gelernt. Wir stehen trotzdem noch am Anfang. Obwohl sich viele Studien mit Themen wie „nudging“ von Finanzentscheidungen beschäftigt haben, existieren noch eine Reihe spannender Fragen, welche helfen könnten, Interventionen oder Unterstützungen von Entscheidern zu verbessern. Ein wichtiger Aspekt dabei wäre z. B., die riesige Anzahl von Entscheidungsverzerrungen, die bisher beschrieben sind, auf eine geringe Anzahl von Prinzipien zu reduzieren, welche es ermöglichen würde, bessere Modelle von Entscheidungen zu entwickeln. Aber auch ganz konkrete Fragen wie: Welche Rolle spielen soziale Medien oder genereller soziale Interaktionen in Finanzentscheidungen? Wieso sind viele Privatinvestoren bereit, größere Gebühren für aktiv gemanagte Fonds zu bezahlen, wobei ein Großteil der Daten zeigt, dass günstigere z. B. Indexfonds eigentlich die gewinnbringendere Wahl für sie wären?

 

 

 

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Potemkinsches Dorf – oder: Risikokultur leben

von Frank Romeike und Christoph Schwager

Kultur isst die Strategie zum Frühstück“, so ein Zitat des ehemaligen US-amerikanischen Ökonomen Peter F. Drucker. Gemeint ist der Wert der Unternehmenskultur, der weit über die rein rationale und strategische Organisationswelt hinausgeht. Nach Definition des Dudens beschreibt der Begriff den „Grad“, das „Maß, in dem ein Unternehmen den Ansprüchen der Unternehmensidentität entspricht oder zu entsprechen in der Lage ist“. Eine dehnbare Erklärung, die viel Spielraum für Unternehmensdenker und -lenker zulässt.

Vor allem in den bunten Geschäftsberichten wird die Unternehmenskultur wie ein Heiliger Gral hochgehalten und strapaziert. Dort steht regelmäßig viel über den „Wandel“ einer „global gelebten“ und „geschäftsfeldübergreifenden“ Unternehmenskultur. Selbstverständlich von „gegenseitigem Respekt“ und „Offenheit“ gekennzeichnet. Dass diese Begriffe in vielen Fällen nicht mehr als Füllwörter sind, bewahrheitet sich spätestens bei auftretenden Unternehmenskrisen. Nicht selten entpuppt sich das Ganze dann als „Potemkinsches Dorf“: Hochglanzbroschüren versprechen viel, um den tatsächlichen, verheerenden Zustand zu verbergen. Im tiefen Inneren fehlt es an Substanz. Eine große Spielwiese, auf der Unternehmen und ihre Verantwortlichen herumtollen, stolpern und häufig nicht mehr aufstehen. Im Klartext heißt das: Treten Krisen auf, ist die vielfach vorgeschobene Unternehmenskultur schnell dahin – weil nie wirklich gelebt oder nur halbherzig umgesetzt. Und doch ist es nicht möglich, keine Kultur zu haben. Jedes Unternehmen hat eine – positiv oder negativ besetzt.

Letztere ist in zweierlei Hinsicht fatal, nämlich in puncto Reputationsrisiken sowie der immensen Kosten für betroffene Unternehmen. Ein Paradebeispiel bietet die Informationssicherheit in Organisationen. Um die ist es nicht zum Besten bestellt, wie der Digitalverband Bitkom jüngst prognostizierte. Den Gesamtschaden durch Hackerangriffe beziffern die Bitkom-Experten auf rund 51 Milliarden Euro pro Jahr – nur für die deutsche Wirtschaft und nach „konservativen Berechnungen“. Ein warnendes Signal, bei einem Blick auf den allerorts propagierten digitalen Wandel der Geschäftswelt. Ergo braucht es die notwendige Sensibilisierung und das Wissen in Organisationen, um den technologischen Quantensprung hin zur Transformation im Maßstab 4.0 und höher bewältigen zu können.

Vom Tal der Ahnungslosen …

„Das Lieblingswort deutscher Manager ist zurzeit digitale Transformation. Sie wollen ihre Geschäftsmodelle ‚an das digitale Zeitalter anpassen‘“, schrieb das Wirtschaftsmagazin brand eins 2015  in einem Beitrag zu „Die drei Zauberworte“. Und diese drei Begriffe werden gebetsmühlenartig in Publikationen, Präsentationen und Pressegesprächen benannt. Die Rede ist von „Disruption“, „Plattform“ und „Netzwerkeffekt“. Das klingt nach viel Management und leider nach viel heißer Luft. Denn laut der WirtschaftsWoche sei nur jeder zwölfte Manager in Deutschland fit für die digitale Transformation.
Ein Blick in die Realität zeigt, dass nur die wenigsten Unternehmen reif sind für die digitale Transformation und für die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen. Kurzum: Viele Unternehmen verharren eher im Tal der Ahnungslosen und trauen sich nicht vom „lahmen Gaul“ abzusteigen und auf ein neues Pferd zu wechseln. Im Umkehrschluss heißt das: Führungskräfte, die den Weg hin zur digitalen Wende in den Organisationen initiieren, vorantreiben und überwachen müssen, haben schlicht keine Ahnung von dem, was sie an digitalen Platzhaltern von sich geben. Mehr noch sind sie überfordert und können dementsprechend nicht die Weichen Richtung zukunftsweisender digitaler Strukturen stellen. Aber genau dies braucht es. Denn Unternehmen jeder Größe und in allen Branchen sind in unserer digital eng vernetzten Welt verwundbarer denn je, bieten offene Flanken. Und diese lassen sich nicht einfach mit einem „Firewall-Denken 1.0“ schließen. Nicht selten wird beispielsweise bei der Umsetzung von Informationssicherheitsstrukturen  vergessen, dass technologische Ansätze nur zu einem kleinen Anteil über den Erfolg entscheiden. Dreh- und Angelpunkt sind die eigenen Kollegen – von der Führungsebene bis zum normalen Mitarbeiter.

… zu mehr Awareness und einer gelebten Unternehmenskultur

Frank Romeike

Um aus digitalen Risiken Chancen reifen zu lassen, aus denen wiederum digitale Erfolgsgeschichten entstehen, muss eine „gelebte“ Unternehmenskultur in der Organisation Einzug halten. Die sollte von der Unternehmensspitze initiiert werden, durch alle Organisationsbereiche reichen, verstanden und mitgetragen von allen Mitarbeitern.
Hierzu braucht es klare Spielregeln – ein Defizit in vielen Führungsköpfen. Böse formuliert „stinkt der Fisch vom Kopf her“. Gemeint ist in diesem Kontext, dass sich Entscheider nicht an die Regeln im Unternehmen halten. So werden Maßnahmen für mehr Informationssicherheit ad absurdum geführt, wenn diese beim Verlassen des Firmengeländes über Bord geworfen werden. Ein offenes Ohr in der Bahn oder am Flughafen genügt, um Geschäftszahlen, Vertragsabschlüsse sowie sonstige Interna mitzubekommen.

Im Umkehrschluss heißt das, Informationssicherheit ist nur so gut, wie die Menschen, die sie leben. Gleiches zählt für Mitarbeiter, die mit dem eigenen Smartphone im Unternehmen hantieren, filmen, Daten kopieren oder unachtsam mit sensiblen Unternehmensinformationen umgehen. Social Engineering, Hackerangriffe oder Spionagefälle in Unternehmen beweisen, dass Angreifer diese Schwächen für sich zu nutzen wissen. Es zeigt sich: Gründe für mehr Awareness im Umgang mit dem Firmengut „Informationen“ gibt es genug. Leider werden diese zu wenig beherzigt und in konkrete Sensibilisierungsmaßnahmen in der Organisation umgesetzt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass Mitarbeiter den Wert ihrer Person erfahren und als wichtiger Teil der Gesamtorganisation verstanden werden und dies auch vermittelt wird. Wer in Präsentationen mit Vokabeln der Marke „Humankapital“ oder „Mitarbeiterressource“ zu punkten versucht, scheitert. Denn die Kollegen haben ein gutes Gespür dafür, wer es als Firmenchef ernst meint mit der Kultur und wer nicht. Und hierzu zählt vor allem das Prinzip des Vertrauens.

Die Reifegradtreppe hinauf bis zum Planspiel

Im Idealfall reift eine Kultur in der Organisation, in der alle an einem Strang ziehen und ihren Beitrag für den Erfolg des Unternehmens leisten. Doch Vorsicht: „Keep it simple, stupid“, so die alte Managerweisheit. Dahinter steckt viel Wahrheit, denn Leitplanken für ein qualitatives Mehr an Informationssicherheit zu setzen ist das eine. Mitarbeiter mit zu viel Regeln, Normen und Software zu überfordern ist das andere. Ein durchgängiges Informationssicherheitsmanagement muss in ein gelebtes Chancen- und Risikomanagement integriert werden. Und dieses muss reifen. Unterschiedliche Reifegrade in der Risk-Governance – also einer stakeholderorientierten Risikosteuerung aus strategischer Sicht – sind ein guter Indikator für die Messbarkeit des Erfolgs der eigenen Maßnahmen. Ausgehend von fünf Stufen im Risikomanagement ist das erklärte Ziel, von einer reinen „Risikodokumentation“ (Stufe eins) und einer Unternehmenssteuerung nach dem Prinzip „Zufall und Glück“ zu einer „Leading-Stufe“ zu gelangen. Die letzte Reifegrad-Stufe ist von einer gelebten Risikokultur auf allen Unternehmens-ebenen geprägt, mit einem starken Fokus auf Kreativitätsmethoden und Frühwarnsignalen, die in die Unternehmenssteuerung einfließen (vgl. Abbildung/Reifegradtreppe). Für Entscheider muss es das erklärte Ziel sein, einen möglichst hohen Reifegrad zu erlangen und als Teil der Unternehmenssteuerung zu verstehen. Damit lassen sich Chancen zukunftsgewandt erkennen und proaktiv steuern sowie die Resilienz (Widerstandsfähigkeit) des eigenen Unternehmens stärken – auch gegen Cyberattacken, Sabotage und Spionage im eigenen Haus.

Risiko- und Chancenmanagement wie im Flugsimulator lernen

Christoph Schwager

Stellt sich die Frage, wie Unternehmens- und Risikokultur gemessen und weiterentwickelt werden können. Hier hilft ein Blick in die Luftfahrt, bei der ein gelebtes Risiko- und Krisenmanagement auf eine lange Historie verweisen kann. In den Kindertagen der Luftfahrt bestand das Risikomanagement- und Frühwarnsystem des Piloten – neben dem Kompass – im Wesentlichen aus drei Instrumenten: Schal, Krawatte und Brille. An der Art wie der Schal flatterte, konnte der Pilot Geschwindigkeit und Seitenwind abschätzen. Hing die Krawatte schräg, musste die Kurvenlage korrigiert werden. Und beschlug die Brille, so zeigte dies baldigen Nebel oder Regen an – und die Notwendigkeit, schleunigst zu landen. Heute sieht die Welt in der Luftfahrt anders aus: Hochtechnische Navigations- und Frühwarnsysteme und ausgefeilte Risikomanagement-Systeme haben zu einer hoch entwickelten Risikokultur und einem exzellenten Sicherheitsniveau in der Luftfahrt geführt. Ein wesentliches Element hierbei spielen heute Simulationen.

Ein Blick in die Realität zeigt, dass nur die wenigsten Unternehmen reif sind für die digitale Transformation und für die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen.

Piloten üben im Flugsimulator den richtigen Einsatz von Risikomanagement-Methoden und die adäquate Reaktion in Krisen. Der Flugsimulator stellt eine realitätsnahe Trockenübung dar und vereint Elemente aus Kreativitäts-, Szenario- und Simulationstechniken. Die erweiterte Form der Szenario- und Simulationstechnik unter Zuhilfenahme spielerischer Elemente und Interaktionsmuster kann auch im Unternehmensalltag genutzt werden, um Unternehmens- und Risikokultur zu entwickeln.

Reifegradtreppe

Ein Risikomanagement-Planspiel bzw. sogenannte Business-Wargames (wie etwa RiskNET R & OM Simulation bzw. Project@RISK von RiskNET) schaffen ein tieferes Verständnis der Aktionen und Reaktionen der unterschiedlichen Stakeholder und explizieren kognitive Verhaltensmuster und Verzerrungen. Ein praktischer Nebeneffekt: Risikokultur kann – basierend auf den Verhaltensweisen der Stakeholder – gemessen werden. Kritische Risiken können identifiziert werden, die durch „klassische“ Analysemethoden nicht erkannt werden. So werden beispielsweise aufgrund sogenannter „kognitiver Heuristiken“ (Repräsentativität und Verfügbarkeit) die Wahrscheinlichkeiten für Ereignisse umso größer eingeschätzt, je repräsentativer das Ereignis für die zugrunde liegende Grundgesamtheit erscheint und je leichter bzw. schneller Menschen in der Lage sind, sich (plastische) Beispiele für das Ereignis vorzustellen bzw. in Erinnerung zu rufen (vgl. Gleißner/Romeike 2012, siehe Literaturkasten).

Weiterführende Literatur

Erben, Roland F. / Romeike, Frank (2016): Allein auf stürmischer See – Risikomanagement für Einsteiger, 3. komplett überarbeitete Auflage, Wiley Verlag, Weinheim 2016.
Gleißner, Werner / Romeike, Frank (2012): Psychologische Aspekte im Risikomanagement – Bauchmenschen, Herzmenschen und Kopfmenschen, in: Risk, Compliance & Audit (RC&A), 06/2012, S. 43-46.
Romeike, Frank / Spitzner, Jan (2013): Von Szenarioanalyse bis Wargaming – Betriebswirtschaftliche Simulationen im Praxiseinsatz, Wiley Verlag, Weinheim 2013.
Romeike, Frank (2014): Simulation mit Business Wargaming, in: FIRM Jahrbuch 2014, Frankfurt/Main 2014, S. 140-143.

Sich der eigenen Schwächen beim intuitiven Umgang mit Risiken bewusst zu sein, ist der erste Schritt für die Verbesserung der Potenziale im Risikomanagement. Hierbei können Planspiele einen erheblichen Mehrwert bieten. In diesem Kontext passt sehr gut ein Zitat des US-amerikanischen Ökonomen Thomas Crombie Schelling, Preisträger für Wirtschaftswissenschaften der schwedischen Reichsbank im Gedenken an Alfred Nobel: “The one thing you cannot do, no matter how rigorous your analysis or heroic your imagination, is to make a list of things you never thought of.”  Bei diesem kreativen Prozess kann ein Business-Wargame bzw. Planspiel Unterstützung bieten.

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Wann ist Big Data sinnvoll?

Big-Data-Technologien sind nicht die einzige Lösung, wenn es um viele Daten geht. Es gibt mehrere Kriterien, die über die Art der Datenverarbeitung entscheiden.

von Peter Welker

Technisch gesehen geht es beim Trendbegriff „Big Data“ um Daten, die durch ihre schiere Menge (Volume), den benötigten Datendurchsatz und die maximale Verzögerung (Velocity) sowie durch Komplexität und Variabilität (Variety) besondere Techniken für die Datenverarbeitung und Speicherung benötigen.(1) Der Einsatz traditioneller Technologie, wie relationaler Datenbanken, stößt bei solchen Anforderungen architekturbedingt irgendwann an seine Grenzen. Dasselbe gilt für nicht konsequent auf Parallelisierung ausgelegte Programmierparadigmen zur Verarbeitung der Daten.

Zu Beginn der Big-Data-Ära um 2010 konnte man es auf vielen IT-Konferenzen und in zahlreichen Publikationen spüren: Die neuen Lösungen rund um Hadoop und NoSQL sollten vor allem die althergebrachten analytischen Applikationen (z. B. Data-Warehouse) revolutionieren und ersetzen.
Die Investitionen in klassische analytische Anwendungen haben aber keineswegs darunter gelitten. (2) Relationale Datenbanken und klassische Datenintegrationswerkzeuge sind auch nicht so limitiert, wie es die Verfechter neuer Technologie gerne proklamieren. Das Laden, Transformieren und die optimierte Aufbereitung mehrerer hundert Millionen Datensätze pro Tag ist heute auch mit kostengünstiger Hardware kein Problem. Dennoch: Auch wenn die größten relationalen DWH-Datenbanken im zweistelligen Petabyte-Bereich liegen,(3) ist in den meisten Fällen im zwei- bis dreistelligen Terabyte-Bereich Schluss. Häufig wegen Lizenz- und Supportkosten für benötigte kommerzielle Software, nicht etwa weil die Grenze der technischen Leistungsfähigkeit erreicht wäre.
Es sind vielmehr neue Anforderungen, die mit neuen Techniken implementiert werden. Zur Verdeutlichung der Entscheidungskriterien pro oder contra Big-Data-Technologie betrachten wir drei Anwendungsfälle.

Process-Data-Warehouse

Data Warehouses müssen keineswegs nur Finanzdaten aufbereiten. Ein Übertragungsnetzbetreiber aus der Energiebranche lädt täglich 60 Millionen Mess- und Applikationswerte in ein relationales DWH und speichert sie dort für zehn Jahre, um beispielsweise schadhafte Bauteile zu analysieren oder die Zuverlässigkeit von Verbrauchsprognosen zu prüfen. Dafür müssen die Daten spätestens 20 Minuten nach ihrer Erzeugung für Zeitreihen- und andere Analysen optimiert bereitstehen (Latenz). Die wichtigsten auf diesen Daten basierenden Auswertungen benötigen dann jeweils weniger als fünf Sekunden und sind somit interaktiv durchführbar.

Besonders im Energiesektor fallen bei Erzeugung und Verbrauch enorme Datenmengen an, doch nicht immer kommen Big-Data-Technologien zum Einsatz.

Es sprechen erste Kriterien für Big-Data-Technologie. Überraschenderweise ist es aber keineswegs die Datenmenge, denn trotz vieler Datensätze bewegt sich das Volumen noch im unteren Terabyte-Bereich. Allerdings sind Wide-Column-NoSQL-Datenbanken besser für Zeitreihenanalysen geeignet als ihre relationalen Pendants. Dennoch entschied sich der Betreiber aufgrund des traditionellen Know-hows seiner Mitarbeiter, der Stabilität und sicheren Verfügbarkeit relationaler Tools für die klassische Lösung mit hohem Investitionsschutz und vergleichsweise niedrigen Kosten. Und das funktioniert. Die Anwendung skaliert bei Bedarf und stärkerer Hardware auch noch um den Faktor zehn.

Messdatenlandschaft

Es wäre ein Fehler, rein fachliche Kriterien für einen Technologieentscheid zu nutzen. In einem zweiten, ganz ähnlich gelagerten Fall befüllt ein Autozulieferer zwecks Analyse der Produktionsprozesse Dutzende örtlich separierte, aber gleichartige relationale Datenbanken mit Messdaten. Inzwischen bewegt sich das Gesamtvolumen deutlich im dreistelligen Terabyte-Bereich. Alle Informationen sind innerhalb einer Stunde – ebenfalls vorwiegend für Zeitreihenanalysen – fertig aufbereitet.

Im Zuge einer Zusammenführung dieser Datenbanken und eines zunehmend operationalen Monitorings müssen nun sehr zeitnahe Analysen ermöglicht werden. Darum ist es erforderlich, die Latenz auf maximal fünf Minuten zu reduzieren. Jetzt stellen sich neue Fragen: Wie repliziert man Daten aus unterschiedlichen Orten so schnell wie möglich in ein zentrales System, wenn Hunderte von Transformationsprozessen nötig sind und ebenso viele Benutzer gleichzeitig die Daten analysieren?

Wann soll ich Big-Data-Technologien einsetzen?

Wichtige Indikatoren für den Einsatz von Big-Data-Technologien lassen sich also zum einen aus den drei „V“ ableiten: Volume, Velocity und Variety. Wenn man für ein Vorhaben also eine oder mehrere der folgenden Fragen mit Ja beantwortet, ist demnach zumindest eine genauere Technologiebetrachtung angesagt:

Verarbeitungslatenz
Wie lange nach der Entstehung von Daten müssen Muster erkannt und daraus Aktivitäten abgeleitet werden? Habe ich Anforderungen im Minuten- oder Sekundenbereich – oder sogar noch darunter?
Datenvolumen
Wie groß ist die Datenmenge, die insgesamt vorgehalten werden muss? Komme ich weit in den Terabyte-Bereich oder darüber hinaus?
Skalierbarkeit
Muss die Verarbeitung „elastisch“ sein? Also: Werden starke Schwankungen bei der Last erwartet und soll die gewählte Lösung auch noch um den Faktor 10, 100 oder 1 000 nach oben skalierbar sein? Hilft mir eventuell der Einsatz von Cloud-Diensten?
Flexibilität
Wie vielfältig ist mein verfügbares Datenmaterial? Weiß ich jetzt schon, was ich später damit machen möchte?

Andererseits spielen natürlich auch nicht-technische Kriterien eine wichtige Rolle: Das Know-how der Mitarbeiter oder die Bereitschaft einer Abteilung oder eines Unternehmens, sich für reale Fragestellungen auf neue Wege einzulassen zum Beispiel. Ein gutes Erwartungsmanagement und ausreichend Budget für Implementierungsaufwände können ebenfalls wichtige Kriterien sein: Bei ersten Fragestellungen sind nicht immer revolutionäre Antworten zu erwarten und Big-Data-Anwendungen sind nicht einfacher oder kürzer (und damit billiger) als herkömmliche Projekte.

Relationale Datenbanken und klassische Datenintegration alleine erweisen sich dabei aufgrund der nötigen Latenz irgendwann als Flaschenhals. Besser eignen sich Vorgehensweisen aus dem Internet of Things – einer Domäne für Big-Data-Anwendungen: An jedem Standort werden neue (Sensor-)Daten innerhalb von Sekunden vorbereitet und für erste Analysen eine Weile im Hauptspeicher lokaler Rechner – ähnlich einem Gateway – vorgehalten. Die Datenströme fließen gleichzeitig in einen Event-Hub in der Cloud. An diesem bedienen sich alle weiteren Transformationsprozesse, die ihre Ergebnisse in einem großen, ebenfalls cloudbasierten NoSQL-Datenbankcluster ablegen.
Hier kommen zahlreiche Big-Data-Techniken zum Einsatz: Stream-Analytics und Transformationslösungen wie Spark, Event-Hubs wie Kafka und NoSQL-Datenbanken wie Cassandra. Sie wurden ursprünglich von Facebook, LinkedIn und dem APMLab der University of California ins Leben gerufen:

  • Im Gegensatz zu traditionellen Tools sind sie konsequent auf Skalierbarkeit ausgelegt. Die meisten Lösungen laufen ohne nennenswerten Overhead auf Clustern mit Hunderten oder Tausenden Rechnern.
  • Viele Tools werden von großen Entwicklergemeinden als Open-Source-Programme weiterentwickelt.
  • Hinter den meisten Produkten stehen zudem Unternehmen, die Enterprise-Level-Support und kommerzielle Varianten mit erweitertem Funktionsumfang anbieten.
  • Sie wurden als Open-Source-Software entwickelt und an die Apache Software Foundation weitergereicht. Inzwischen gibt es dafür  auch rein kommerzielle Alternativen, beispielsweise in der Microsoft Azure Cloud (Event-Hubs, Stream-Analytics).

Bewegungsdaten

Ein weiteres Kriterium für den Einsatz neuer Technologien ist neben Datenmenge und Durchsatz bzw. Latenz auch die Datenvielfalt. Während in relationalen Datenbanken stark strukturierte Daten genutzt werden, gilt das nicht für Big-Data-Anwendungen. Auch Texte, Videos, Bilder, Geodaten oder XML- und JSON-Dateien aus Web-Click-Streams oder Applikationslogs sind relevant.
In unserem dritten Fall nutzt ein Mobilfunkbetreiber neben Geodaten und GSM-Daten aus dem Funknetz auch zahlreiche weitere Quellen für analytische Anwendungen. Da inzwischen fast jeder ein angeschaltetes Handy mit sich führt, kann der Netzbetreiber je nach Netzausbau und Art des Funkverkehrs den Aufenthaltsort eines Teilnehmers recht genau orten. Zudem können Endgeräte und zum Teil auch die Teilnehmer identifiziert werden. Die dabei anfallenden Datenmengen sind sehr groß und bedürfen umfangreicher Interpretation. Dann aber lassen sich detaillierte Bewegungsprofile erzeugen.

Natürlich dürfen aus Datenschutzgründen die Daten aller Teilnehmer nur anonymisiert verarbeitet werden, sodass keine Rückschlüsse auf Personen möglich sind. Dennoch bleiben die Möglichkeiten vielfältig. So kann man mit diesen Verfahren sehr einfach zuverlässige Aussagen über den gegenwärtigen Straßenverkehrsfluss machen, Pendlerströme visualisieren, um typische Einzugsgebiete zu erkennen, oder Transit- von regionalem Verkehr unterscheiden.

Die dabei anfallenden Datenmengen überschreiten schon in kurzer Zeit die PetabyteGrenze und sind durchaus vielfältig. Wichtig sind historische Daten, aber manche Anwendungsfälle, wie die Verkehrsbetrachtung, benötigen auch zeitnahe Werte. Zudem will man beim Speichern der Daten eine Unabhängigkeit von den Datenstrukturen sicherstellen (Variety). Während bei der Speicherung in relationalen Datenbanken im Allgemeinen die Datenstruktur vorab bekannt sein muss, ist das bei der Datenablage in File-Systemen wie Hadoop nicht der Fall. Hier genügt es, erst beim Lesen der Daten über deren Struktur Bescheid zu wissen. Das ermöglicht auch das vorausschauende Speichern von Daten, für die heute noch keine ausgearbeiteten Einsatzzwecke vorliegen, die aber mit hoher Wahrscheinlichkeit eines Tages von Bedeutung sein werden.

Alle Indikatoren zeigen also in Richtung der neuen Technologien. Und folgerichtig werden hier beispielsweise Hadoop für die langfristige Speicherung von strukturierten und unstrukturierten Daten und Spark für die Transformation und Analyse dieser Daten eingesetzt. Damit ist neben einer kostengünstigen Ablage von Massendaten auch die Skalierbarkeit für zukünftige Fachanforderungen gesichert.

Quellen:

(1) https://blogs.gartner.com/doug-laney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf, abgerufen am 02.11.2016
(2) https://tdwi.org/Articles/2015/03/31/Dimensional-Data-Warehouses-Get-Job-Done.aspx, abgerufen am 02.11.2016
(3) https://www.guinnessworldrecords.com/world-records/largest-data-warehouse, abgerufen am 02.11.2016

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Digitalisierung als Treiber der Mission: Mitarbeiter

von Doris Albiez

Bereits zum dritten Mal innerhalb weniger Jahrzehnte verändert die IT nun unsere Arbeitswelt. Als Ende der 60er-Jahre zum ersten Mal IT-Systeme, sie hießen damals noch „EDV“, auf breiter Front eingeführt wurden, betraf das nur große Unternehmen. Der gewaltige Umbruch ist fast schon vergessen, und dass davor Banken die Konten noch weitgehend von Hand verwalteten, dass Einwohnermeldeämter mit riesigen Karteikästen arbeiteten, ist kaum noch vorstellbar. Die Arbeit in Banken, Versicherungen und Behörden veränderte sich, und der grün leuchtende Bildschirm eines Großrechner-Terminals wurde an vielen Arbeitsplätzen unverzichtbar. Damals verschwanden die „Kontoristen“ aus den Büros, neue Berufsbilder entstanden: „Programmierer“ oder – schon wieder fast vergessen – „Datentypistin“.

Ein zweiter Umbruch der Arbeitswelt erfolgte mit den Arbeitsplatzrechnern Anfang der 80er-Jahre. Jetzt übernahmen PCs viele manuelle Arbeitsprozesse in Unternehmen aller Größenordnungen bis zu Arztpraxen und Kanzleien. Wieder verschwanden ganze Berufsbilder – die Schreibkraft ebenso wie das hoch angesehene Handwerk des Schriftsetzers. Zugleich entstanden neue Berufe. Man konnte nun Netzwerkadministrator, EDV-Kaufmann oder Medizininformatiker werden. Doch die IT veränderte innerhalb weniger Jahre auch nahezu alle Berufe: Ob Ärzte, Buchhalter, Piloten, Musiker, Bäcker, Vertreter oder Designer, früher oder später bekamen es alle mit dem PC zu tun.

Derzeit stehen wir am Anfang einer dritten Umwälzung der Arbeitswelt durch IT-Technologien. Diesmal werden die Veränderungen noch tiefgreifender sein. Die Digitalisierung vernetzt intelligente Systeme umfassend und grenzenlos; der ständige Zugang zu Informationen aus aller Welt und eine universelle Kommunikationsfähigkeit revolutionieren sämtliche Arbeitsprozesse. Sie werden flexibler, weil sie nicht mehr an bestimmte Orte und Zeiten gebunden sind und die nötigen digitalen Ressourcen überall zur Verfügung stehen, sei es auf mobilen Geräten oder in der Cloud. Das hat natürlich erhebliche Auswirkungen auf die jeweiligen Arbeitsplätze und damit auf die Mitarbeiter, die dabei nicht auf der Strecke bleiben dürfen.

Arbeitsprozesse

Doch die aktuellen Veränderungen unterscheiden sich erheblich von den früheren. Der durch die Digitalisierung initiierte Wandel ist umfassender, weil er alle Branchen und alle Berufsgruppen betrifft: Banken und Versicherungen, Handel, Industrie, Medien oder Gesundheitswesen. Vor allem aber sind alle Ebenen betroffen: Intelligente Tools, vernetzte, selbstlernende Systeme oder „künstliche Intelligenz“ können Arbeitsprozesse auf breiter Front automatisieren und effizienter organisieren. Wurde zum Beispiel die ehemalige Schreibkraft weitgehend durch Angestellte mit Textverarbeitungssystemen ersetzt, so geht die Digitalisierung nun noch einen Schritt weiter: Sie automatisiert durch selbstlernende Systeme das Erstellen des Contents selbst. Software-Roboter schreiben dann beispielsweise Börsennachrichten.
Es werden also nicht mehr wie bisher nur Routinetätigkeiten automatisiert, sondern auch qualitativ hochwertigere Aufgaben von „Wissensarbeitern“, zum Beispiel von Lehrern, Bankangestellten oder Anwälten. Der Unterschied der Digitalisierung zu den früheren Phasen ist deutlich: Der Arzt nutzt nicht mehr nur eine Arzt-Software zu Verwaltung von Patientendaten, er wird bei der Diagnose von intelligenten Systemen unterstützt und in manchen Fällen können solche Systeme Aufgaben auch ganz übernehmen.

Arbeitsplätze

Diese Entwicklungen führen dazu, dass sich die Arbeitsplätze erheblich verändern. Wie der Arbeitsplatz der Zukunft genau aussieht, lässt sich heute noch kaum abschätzen, und die Mehrzahl der Berufe, in denen wir in fünf oder zehn Jahren arbeiten werden, sind heute noch gar nicht bekannt. Wissensmanager, Produktionstechnologe oder IoT-Planer könnten solche Berufe sein. Darauf müssen sich nicht nur die Arbeitnehmer selbst einstellen, sondern auch die Unternehmen; beide Seiten müssen hier umdenken und können nicht erwarten, dass sich bisheriges einfach fortschreiben lässt.

Zugleich schafft die Digitalisierung auch neue Modelle des Arbeitens. Herkömmliche Arbeitsstrukturen lösen sich langsam auf oder werden zurückgedrängt. Immer häufiger arbeiten Mitarbeiter in virtuellen Teams, die unabhängig von festen Orten für Projekte aus wechselnden Mitgliedern zusammengestellt werden. Fachkräfte arbeiten im Homeoffice, von unterwegs aus oder flexibel als Freelancer mal für dieses, mal für jenes Unternehmen.

Arbeitnehmer

Was für Mitarbeiter wirklich wichtig ist…

Arbeitsplätze sind aber nicht abstrakte Entitäten, sondern bedeuten immer auch Mitarbeiter. Sie sind von der Digitalisierung ganz persönlich massiv betroffen. Mühevoll erworbenes Wissen wird überflüssig, langjährige Erfahrung obsolet – neues Wissen ist verlangt und entsteht nicht von selbst. Der enorme Anpassungsaufwand bringt unvermeidlich auch Reibungen. Für den Erfolg der Digitalisierung wird es nicht zuletzt darauf ankommen, wie Unternehmen diese Anpassungen bewältigen. Sie müssen dem Mitarbeiter Anerkennung und Wertschätzung vermitteln. Vom Wissen, von der Kreativität, aber auch von der Motivation der Beschäftigten hängt ab, ob das alles tatsächlich so funktionieren wird, wie es sich die Strategen der Digitalisierung vorstellen. Unternehmen müssen daher eine „Mission Mitarbeiter“ starten und ihr Verhältnis zu Mitarbeitern neu definieren. So hat Dell im Plan 2020, in dem die Position des Unternehmens in Umwelt und Gesellschaft festgehalten wurde, den Mitarbeitern viel Raum eingeräumt und spezielle Förderprogramme aufgesetzt. Der Arbeitsplatz der Zukunft braucht ein attraktives Arbeitsumfeld, in dem die Teammitglieder ihr Potenzial entfalten und ihre persönlichen Ziele erreichen können.

Eines der bemerkenswertesten Resultate der aktuellen Studie zur „Future Workforce“, die Dell und Intel erstellt haben, ist der hohe Wert von 89 Prozent, der sich in Deutschland für die Zufriedenheit mit dem aktuellen Job ergab. Dieser außerordentliche Motivationsfaktor muss in den Umwälzungen der Digitalisierung erhalten bleiben. Ein motiviertes Team war immer schon ein Wettbewerbsvorteil – in der Digitalisierung ist es eine Voraussetzung, ohne die Unternehmen ein derart anspruchsvolles Konzept nicht realisieren können.

Future-Workforce-Studie

Ob und wie weit die Mitarbeiter für diesen Prozess bereit sind, ist für einen erfolgreichen Transformationsprozess entscheidend. Die Future-Workforce-Studie zeigt, dass die Mitarbeiter bei der künftigen Entwicklung der Arbeitswelt der Technologie eine wichtige Rolle zumessen: In Deutschland erwartet sich davon eine deutliche Mehrheit mehr Produktivität – soweit es sich um konkrete Anwendungen handelt: So erreichen schnelleres Internet (63%), moderne Geräte (63%) und besseres Messaging (51%) hohe Zustimmung, während die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung etwa durch künstliche Intelligenz (38%) weniger vorteilhaft gesehen werden. Von einer ablehnenden Haltung gegenüber neuen Technologien kann bei den Mitarbeitern jedenfalls keine Rede sein.
Die mit der Digitalisierung verbundene Neuorganisation der Arbeitswelt ist bei den Beschäftigten noch nicht durchgängig angekommen. Auf die Frage, wo sie am besten arbeiten können, nennt mehr als die Hälfte das traditionelle Büro, nur 14 Prozent nennen das Homeoffice und ebenso viele geteilte Arbeitsräume („Shared Office Space“).

Mitarbeiter bevorzugen den persönlichen Kontakt

Eine zentrale Rolle spielen für die Beschäftigten der Studie zufolge die sozialen Aspekte des Arbeitsumfelds: persönlicher Kontakt und direkter Austausch mit Kollegen ist wichtiger als die eingesetzte Technologie. Nicht zuletzt davon hängen die hohen Werte für die Zufriedenheit mit dem aktuellen Job ab, die wiederum eine Voraussetzung für Motivation und hohe Produktivität ist. Es wird in der digitalen Transformation wesentlich darauf ankommen, dieses Zufriedenheitsniveau der Mitarbeiter auch über die anstehenden Veränderungen hinweg zu erhalten und im Zuge einer „Mission Mitarbeiter“ ein attraktives und interessantes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Teammitglieder ihr Potenzial entfalten können.

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Wie arbeiten „Digitale Stars“?

Eine Untersuchung von innovativen Organisationsstrukturen und Arbeitsgestaltungsmaßnahmen.

Neue disruptive Technologien verbreiten sich mit immer höherer Geschwindigkeit. Gleichzeitig wird die Welt zunehmend vernetzt. Eine neue Generation, aufgewachsen im Zeitalter der Digitalisierung und oft als „digital natives“ bezeichnet, drängt auf den Arbeitsmarkt. In vielen Branchen tendieren Unternehmen dazu ihren Wettbewerbsvorteil schneller zu verlieren, da bestehende Wettbewerbsvorteile erodieren und neue Player in den Markt kommen. Folgende drei Fähigkeiten sind in diesem wettbewerbsintensiven Marktumfeld entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und längerfristig zu halten: die Fähigkeit schnell sowohl disruptive als auch evolutionäre Innovationen hervorzubringen, die Fähigkeit sich schnell an Veränderungen anzupassen und die Fähigkeit, die besten Talente für die die digitale Transformation im Unternehmen zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage: Wie sollten sich Organisationen strukturieren und ihre Arbeit gestalten um ihre Innovationsfähigkeit einerseits und ihre Arbeitgeberattraktivität für die besten Talente andererseits zu erhöhen?

In diesem Beitrag versuchen wir diese Frage zu adressieren, indem wir erfolgreiche Unternehmen der Digitalwirtschaft untersuchen, welche wir als „Digitale Stars“ bezeichnen. Mithilfe einer systematischen Vorgehensweise wurden 181 solcher Unternehmen ausgewählt. Um auch Einblicke in die Umsetzung der Methoden und Praktiken zu bekommen, wurden zudem vier Experten befragt. Wir haben systematisch die Unternehmenspraktiken dieser Unternehmen hinsichtlich Organisationsstrukturen und Arbeitsgestaltung untersucht und stellen diese nachfolgend vor. Zudem geben wir praktische Empfehlungen, wie diese Praktiken in etablierten kleinen und großen Unternehmen eingeführt werden können.

Unternehmen der Digitalwirtschaft sind als Untersuchungsgegenstand aus drei Gründen besonders interessant. Erstens: Viele digitale Unternehmen haben aktiv die digitale Ära geprägt und damit gezeigt, dass sie in einer hochdynamischen und zukunftsorientierten Industrie erfolgreich sein können. Zweitens: Die digitale Transformation betrifft und verändert jede Branche und jede Organisation. Die meisten Unternehmen versuchen aktuell in diesem Bereich Kompetenzen aufbauen. Anhand von Unternehmen der Digitalwirtschaft kann aufgezeigt werden wie Wissensarbeit im Bereich der Internettechnologien am besten organisiert werden kann. Drittens: Es gibt heute bereits (und künftig noch stärker) erhöhten Bedarf an Mitarbeitern mit Fähigkeiten im Bereich Software-Engineering, künstliche Intelligenz, Robotik, Blockchain usw. geben. Somit ist es von besonderer Bedeutung zu verstehen, wie „Digitale Stars“ diese begehrten Arbeitskräfte für sich gewinnen.

Organisationsstruktur

Vor allem in deutschen Unternehmen herrschen überwiegend traditionelle pyramidenförmige Hierarchien vor – nur wenige Unternehmen wenden alternative Ansätze an. Konfrontiert mit steigender Komplexität und einer sich schnell verändernden Umwelt, zeichnet sich gerade bei den Unternehmen der Digitalwirtschaft ein Trend hin zu flacheren Organisationsstrukturen ab. Dieser Trend geht einher mit einer Verschiebung der Grundhaltung gegenüber Mitarbeitern. Anstelle von Kontrolle und Micro-Managing von Mitarbeitern wird die Rolle von Vertrauen in Organisationen immer bedeutender. Führungskräfte werden in Zukunft als Hauptaufgabe haben, den richtigen Kontext vorzugeben, welcher den Mitarbeitern und Teams ermöglicht ihre traditionellen Aufgaben des „Brot- und Buttergeschäfts“ zu erledigen und auch innovative Leistungen zu erbringen.

Bei der Analyse der „Digital Stars“ sehen wir, dass diese Unternehmen Methoden und Praktiken anwenden, welche die Mitarbeiter von den in Organigrammen verankerten formalen Kommunikations- und Berichtsstrukturen befreien. Eine informelle Struktur wird stärker von agilen Projektmanagement Methoden vorgegeben. Im Kern basieren diese Methoden auf kleinen Teams, die sich selbst managen (z.B. bei Spotify). Zudem werden Mitarbeiter systematisch ermutigt, an eigenen Ideen zu arbeiten und sich – in dafür eigens eingerichteten Arbeitszeiten – selbstgesteuert weiterzubilden (z.B. eine neue Programmiersprache zu lernen oder bestehende Kompetenzen auszubauen). Accelerators und Inkubatoren stellen den notwendigen Raum und Ressourcen für vielversprechende und disruptive Innovationen bereit, die von den Mitarbeitern erarbeitet werden. Dies trägt dazu bei, solche Mitarbeiter zu halten, die das Unternehmen verlassen würden, um selbst zu gründen oder zu einem Wettbewerber mit besseren Chancen auf Umsetzung der eigenen Ideen zu wechseln.

Arbeitsgestaltung

Im Bereich der Arbeitsgestaltung stellen viele digitale Unternehme hochflexible, individuelle Arrangements für ihre Mitarbeiter zur Verfügung. Mitarbeiter können beispielsweise entscheiden wo, wann und wie sie arbeiten möchten. Nichtsdestotrotz ist physische Nähe immer noch wichtig. Daher werden Arbeitsumgebungen so gestaltet, dass die Mitarbeiter dort arbeiten möchten – nicht müssen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerichtet Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern. Zudem wird Flexibilität und Kommunikation zwischen Mitarbeitern mithilfe von Technologien wie sozialen Medien am Arbeitsplatz und/oder der Möglichkeit sein eigenes Gerät (z.B. Laptop, Smartphone – „bring your own device“) zur Arbeit zu bringen erleichtert. Monotone Arbeiten können bereits jetzt überwiegend mithilfe von Automatisierung eliminiert werden.

Beispiele für radikal andere Ansätze in der Organisation und Mitarbeiterführung: Zappos und Valve
Tony Hsieh ist der Gründer des Online-Händlers Zappos und beschäftigt etwa 1500 Mitarbeiter. Hier wird das Konzept der „Holacracy“ angewandt. Holacracy ist eine innovative soziale Technologie für die Unternehmensführung – ein Ansatz, der authentisch Autorität verteilt und Flexibilität und Selbstorganisation in die Regeln und Prozesse, nach denen sich die Organisation selbst strukturiert und handelt, einbettet.

Die Hauptaufgabe von Führungskräften wird in Zukunft sein, den richtigen Kontext vorzugeben, in denen Mitarbeiter und Teams ihre Aufgaben zu erbringen haben.

Die Valve Corporation, spezialisiert auf die Entwicklung von Videospielen, hat seit der Gründung durch Gabe Newell und Mike Harrington im Jahr 1996 eine flache Organisationsstruktur. Diese Organisationsform ist typisch für Start-Ups oder kleine Teams, jedoch hat Valve diese Struktur vom Start als ein kleines Start-up bis zu der jetzigen Größe von über 300 Mitarbeitern beibehalten.
Diese beiden Ansätze sind radikal anders als bestehende hierarchische Systeme – hierbei ist aber noch lange nicht gezeigt, dass sie auch auf größere Unternehmen skalierbar sind. Es können jedoch sehr wohl Aspekte dieser Konzepte genutzt und adaptiert werden. Aus unserer Untersuchung können wir folgende Empfehlungen für die Organisations- und Arbeitsgestaltung in der digitalen Transformation geben:
Handlungsempfehlungen zur Umsetzung

1. Reflektieren Sie Ihre Startbedingungen
Überprüfen Sie sorgfältig die Größe des Unternehmens, die Organisationskultur, das Commitment der Vorstände und des Managementteams und das strategische Ziel der Organisations- und Arbeitsgestaltung.

2. Starten Sie mit existierenden Frameworks und adaptieren Sie diese für Ihr Unternehmen
Jede Organisation benötigt zu Beginn Starthilfe, Beratung und Sparringspartner. Sobald jedoch ein erster Entwurf steht, sind die meisten Unternehmen sehr gut in der Entwicklung eigener Modelle – binden Sie hierfür v.a. ihre Mitarbeiter ein.

3.  Halten Sie nicht Ausschau nach der „besten“ Organisationsstruktur
Die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich konstant und wird in Zukunft eher größer als kleiner. Daher sollten sich Unternehmen neben der Frage der aktuell passenden Organisationsstruktur vor allem die Frage stellen: „Wie treffen wir Entscheidungen über strukturelle Änderungen?“

4. Experimentieren Sie!
Es ist nicht möglich alle Parameter und deren Auswirkungen im großen Rahmen vorherzusagen. Vielmehr geht es darum einen Weg zu finden, um schnell auf sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren: Stichwort Experimentierkultur. Auch in Unternehmen sollte daher zunächst in kleinerem Rahmen ausprobiert werden, ob eine neue Organisationsstruktur oder Arbeitsgestaltungsmaßnahme gut funktioniert, bevor sie im gesamten Unternehmen ausgerollt wird.  Es ist zu empfehlen die „Build-Measure-Learn“-Dynamik aus dem Lean Startup auch in Organisationen zu leben.

5. Top-Management-Commitment ist der Schlüssel zum Change Management
Aus der bisherigen Forschung und Praxis wissen wir: Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zur Implementierung von Change-Projekten ist das konsequente Commitment des Top-Managements. Die digitalen Transformation im Unternehmen muss oben beginnen.

Fazit und Ausblick

Jede Organisation hat verschiedene kontextbezogene Faktoren und eine individuelle Organisationskultur. Deshalb sollten die Praktiken der „Digital Stars“ und die abgeleiteten Handlungsempfehlungen nicht als Blaupause verstanden werden, sondern als Inspiration und Startpunkt, um eigene unternehmensspezifische Lösungen zu finden. Wie eingangs erwähnt, befinden sich Unternehmen in unterschiedlichen Industrien im Wettbewerb um dieselben Talente aus dem IT-Bereich. Eine Analyse der Arbeitsgeberbewertungen auf der Plattform Glassdoor zeigt, dass Unternehmen der Digitalwirtschaft häufig unter den Unternehmen mit sehr hohen Gesamtbewertungen zu finden sind, wohingegen dies kaum auf vergleichbare Unternehmen aus anderen Branchen zutrifft. Top-Talente, gerade aus dem hart umkämpften IT-Bereich, können sich ihren Arbeitgeber aussuchen und wählen Unternehmen anhand der Organisationskultur und den gebotenen Arbeitsbedingungen. Unternehmen, die solche Talente gewinnen möchten, um sich für die digitale Transformation aufzustellen, sind also gut beraten ihre Organisations- und Arbeitsmodelle auch im Sinne der Arbeitgeberattraktivität entsprechend zu gestalten.

Kernaussagen

  • Eine informelle Struktur wird stärker von agilen Projektmanagement Methoden vorgegeben. Im Kern basieren diese Methoden auf kleinen Teams, die sich selbst managen.
  • Physische Nähe ist immer noch wichtig. Daher werden Arbeitsumgebungen so gestaltet, dass die Mitarbeiter dort arbeiten möchten – nicht müssen. Die Arbeitsorte sind darauf ausgerichtet Zusammenarbeit und Kommunikation zu erleichtern.
  • Die Veränderungsgeschwindigkeit erhöht sich konstant und wird in Zukunft eher größer als kleiner.

 

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


Informationen zu Prof. Isabell Welpe

Informationen zu Andranik Tumasjan

Informationen zu Tom Koschwald

New Work und Arbeiten 4.0

In Zeiten des Umbruchs werden die Weichen für die Zukunft gestellt.
Auch die der Arbeit.

von Christoph Berger

Die Digitalisierung verändert derzeit ganze Märkte und Branchen. Diese Transformation hat folglich auch Einfluss auf die Arbeit an sich und die Personalarbeit im Besonderen. Die Unternehmensstrukturen und Büroumgebungen verändern sich, die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben sind immer weniger eindeutig erkennbar. Das Zukunftsinstitut in Frankfurt hat den Megatrend „New Work“(1) ausgemacht.

Start-ups zeigen etablierten Unternehmen im Zeitalter der Digitalisierung und bei der Transformation von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft nicht nur, wie Geschäfts­prozesse effizienter gestaltet werden und Kunden komfortabler und schnel­ler an ihr Ziel kommen können -man denke hier zum Beispiel an die jungen Finanztech­nologieunternehmen die sogenannten FinTechs – sondern leben man­ches Mal auch vor, dass es ohne oder zumindest mit flachen Hierarchien funktio­niert. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter auf dem Weg in die Zukunft mitzunehmen, ihnen Verantwortung zu geben und Eigeninitiati­ve zuzulassen.  Immer häufiger ist von agilen Strukturen die Rede. Das bedeutet, beweglich zu sein, intern und extern schnell auf sich verändernde Herausforderungen reagieren zu können. Die großen Unternehmen beginnen zu lernen und öffnen sich ihrerseits Schritt für Schritt den Neuerungen.

Welche Relevanz und welchen Einfluss das Thema Digitalisierung auf die Arbeit hat, wird auch durch das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales herausgegebene Weißbuch „Arbeiten 4.0“(2) deutlich. IT und Software mit Cloud-Technologie und künstlicher Intelligenz, Robotik und Sensorik einhergehend mit neuen Fertigungstechniken sowie die Vernetzung sind die drei Bereiche, die demnach mit ihrem Fortschritt und durch ihr Zusammenwirken eine neue Qualität der Digitalisierung vorantreiben. Mit der Publikation wird aber auch herausgestellt, dass eine tiefgehende Auseinandersetzung mit der Thematik in allen Teilen der Gesellschaft notwendig ist, um zum einen ihre Komplexität erfassen und bewerten zu können, zum anderen, um die Zukunft zu gestalten und Werte darüber festzulegen, wie wir in Zukunft arbeiten werden und wollen.

Denn vieles, was derzeit passiert, kann aus unterschiedlichsten Richtungen betrachtet werden. So schaffen die technischen Entwicklungen zwar viele neue Möglichkeiten – zum Beispiel neue Geschäftsmodelle mithilfe von Big Data –, die Folgen für den Menschen sind dabei aber nicht immer absehbar. Ein Beispiel: Mobile Endgeräte ermöglichen es zwar, von unterschiedlichsten Orten zu arbeiten, versprechen gleichzeitig aber auch eine ständige Erreichbarkeit. Letzteres erhöht den Druck auf die Mitarbeiter. Die Folge ist eine Zunahme psychischer Erkrankungen. Demgegenüber hat das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) in einer Studie herausgefunden, dass die Digitalisierung die Unternehmen familienfreundlicher machen kann – insofern sie richtig eingesetzt wird. (3) So arbeiten inzwischen rund 57 Prozent der Deutschen digital und mobil, jeder Fünfte nutzt mobile Endgeräte wie Smartphone oder Tablet beruflich sogar häufig. Laut den Ergebnissen sind mobil arbeitende Menschen prinzipiell eher in der Lage, Beruf und Familie miteinander zu verbinden, als dies nicht mobil arbeitende Mitarbeiter tun.

Es gilt also, eine Gratwanderung zu bewältigen und Lösungen zu finden, die für möglichst alle annehmbar sind, und so viele wie möglich mitnehmen – sowie die neuen Möglichkeiten zu nutzen.

Quellen:
(1)    Zukunftsinstitut GmbH: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrend-new-work
(2)    Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Abteilung Grundsatzfragen des Sozialstaats, der Arbeitswelt und der sozialen Marktwirtschaft (2016): Weißbuch Arbeiten 4.0, https://www.arbeitenviernull.de
(3)    Andrea Hammermann, Oliver Stettes (2016): Familienfreundliche Arbeitswelt im Zeichen der Digitalisierung, in: IW-Trends 4.2016, Institut der Deutschen Wirtschaft Köln.

Abteilung Personalwesen

Einfluss der Digitalisierung auf das Personalwesen

Mit Einzug der Digitalisierung in die Arbeitswelt und damit auch in den Bereich des Personalwesens entwickeln sich neue Möglichkeiten der Organisation von Personalarbeit, neue Herausforderungen an Mitarbeiter und neue Risiken. Bereits 2011 hat ein Großteil der Großunternehmen mit mehr als 10 000 Mitarbeitern sein Personalwesen auf das Businesspartner-Modell bestehend aus Shared-Service-Center, Center of Expertise und Businesspartner umstrukturiert  und damit wichtige Voraussetzungen geschaffen, um als eine wertbeitragende Einheit im Unternehmen wahrgenommen zu werden.
Dennoch kann auch 2016 noch nicht von einem flächendeckenden Erfolg von HR 4.0 gesprochen werden. Wichtig ist, dass im Zuge der Umstellung auf das Businesspartner-Modell auch konsequent Prozesse standardisiert wie auch automatisiert werden müssen.

Bereits durch diese Maßnahmen lassen sich noch Effizienzpotenziale freilegen. Dies verlangt allerdings nach Mitarbeitern mit neuen Kompetenzen und Kenntnissen aus den Bereichen IT und Datenanalyse. Dazu wird eine höhere Lernmotivation erforderlich sein als bisher. Führungskräfte müssen dazu als Change-Leader qualifiziert werden und den Wandel zu HR 4.0 steuern. HR-Personal der Zukunft wird aufgrund der großen Masse an personenbezogenen Daten, die gesammelt werden, zunehmend die Balance zwischen Daten- und Mitarbeiterschutz finden müssen, Datensicherheit und Datenschutz werden daher eine wichtige Rolle im digitalisierten Personalwesen einnehmen.

Idealerweise wird sich der HR-Bereich zum strategischen Partner der Geschäftsführung entwickeln. Dabei hilft HRM zukünftig durch neue Recruitingmaßnahmen und Analysen sowie durch Employer-Branding, die bereits jetzt knappen Fachkräfte an sich und das Unternehmen binden zu können.
Vorhandenes Fachpersonal wird durch neu eingeführte Lernmethoden und Motivationsprogramme weiterentwickelt und ist in der Lage, durch Performancemanagement mittels Big Data Prozesse optimal zu steuern. HR 4.0 ist kein Verwalter von Mitarbeitern mehr, sondern sieht sich als proaktiver Dienstleister im Unternehmen.

In der heutigen Zeit greift die Digitalisierung immer weiter in die Arbeitswelt und in die damit vorhandenen Prozesse eines Unternehmens ein. Es existiert kaum ein Prozess in der Personalabteilung, der nicht unter dem Einfluss der Digitalisierung steht.
Im Folgenden werden Personalprozesse und Instrumente aufgezeigt, die zum Teil nur durch den technologischen Wandel möglich sind. Durch die elektronische Abbildung von Prozessen innerhalb der Personalabteilung werden Abläufe vereinfacht und optimiert. Quantitative Daten gewinnen neben qualitativen Daten immer mehr Einfluss und verbessern so die Entscheidungsfindung für die Zukunft. Die momentane Situation zeigt, dass viele deutsche Firmen sich neu aufstellen sollten, um dem kommenden Wandel gerecht zu werden.

Neue Kompetenzanforderungen

Megatrends wie die Digitalisierung oder der demografische Wandel stellen die jetzige Position des Personalwesens in Unternehmen mit Blick auf die Wahrnehmung seiner Funktionen und seines Wertbeitrages vor große Herausforderungen. Technologietreiber der Märkte sorgen für neue Geschäftsmodelle, Unternehmensstrukturen und Arbeitsumfelder für Arbeitnehmer, die Verknappung von lokalen Fachkräften und Spezialisten sorgt zusätzlich für Veränderungen in der strategischen Personalplanung. Um diesen Herausforderungen Rechnung zu tragen, werden völlig neue Kompetenzen an Mitarbeiter des Personalwesens gestellt.

Mit Einführung der Businesspartner-Rolle für das HRM gehen neue Erwartungen an die Personaler einher, gleichzeitig erfordert dies auch die Bewältigung neuer Kompetenzfelder. Die Kunden erwarten von ihrem Businesspartner vor allem eine direkte Unterstützung bei strategischen und geschäftsbezogenen Personalthemen, die nicht im Shared-Service-Center oder Center of Expertise abgebildet werden können. Die zukünftigen Kompetenzfelder können in die Kategorien Recruitment, Learning & Development, Performancemanagement und Employer-Branding unterteilt werden.

Recruitment & Employer-Branding

Der „War for Talents“ hat bereits begonnen und wird durch den Megatrend „demografischer Wandel“ auch bestehen bleiben. Unternehmen, die in Zukunft die fähigsten Fachkräfte zu den günstigsten Konditionen in kürzester Zeit für sich gewinnen können, werden sich so einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil sichern können, der nur schwer wieder einzuholen sein wird. Recruiter werden hier in der Lage sein müssen, mittels analytischer Verfahren dynamisch wechselnde Bedarfssituationen vorausschauend zu erkennen und mit neuen innovativen Recruitingverfahren Bewerber für das Unternehmen zu gewinnen.

Learning & Development

Mithilfe von neuen Lerntechniken, Wissensdatenbanken und Anreizen zum spielerischen Lernen wird es wichtig sein, Mitarbeiter zu motivieren, neue Aufgaben im Unternehmen wahrzunehmen und somit auch einen Wettbewerbsbeitrag zu leisten. Die Methoden der Wissensvermittlung in der beruflichen Aus- und Weiterbildung ändern sich. Lernziele werden zukünftig als Matrix organisiert, d. h. in „Fast Verticals“, also Fachschulungen mit einer Dauer von drei bis vier Tagen, und „Continuous Horizontals“, längerfristig angelegten Lerneinheiten, die kompetenzbasiertes Lernen ermöglichen.

Performancemanagement

Heutige Personalfunktionen generieren eine große Menge an Daten, welche zukünftig analytisch ausgewertet werden müssen, um strategische Schlussfolgerungen und Problemlösungen anbieten zu können. Dazu benötigt es Fachkräfte, die entsprechende Plattformen konzipieren, betreiben und anfallende Daten auswerten können.

Weiterführende Beiträge aus TREND REPORT zum Thema

Serious Games lösen wenig abwechslungsreiche E-Learning-Angebote ab. Die neuen Zielgruppen, die „Digital Natives“, erwarten mehr von den Lerninhalten, berichten Falk Hegewald und Christian Wachter. https://trendreport.de/neuer-trend-game-based-learning/

 

In einer globalisierten Welt sind Fremdsprachenkenntnisse für den Geschäftserfolg unabdingbar. Blended Learning hilft, schnell und individuell eine Sprache, zugeschnitten auf das Business, zu lernen, weiß Armin Hopp.
https://trendreport.de/mehrsprachig-zum-erfolg/

 

 

Digitale Trends im Personalwesen

  1. Social Media
    Der Begriff Social Media beschreibt allgemein die Möglichkeit, im Internet Meinungen, Erfahrungen und Informationen auszutauschen. Für Unternehmen im Speziellen stellt das einen weiteren Kanal im E-Recruitment dar, über welchen diese sich selbst repräsentieren, vakante Stellen ausschreiben und aktiv potenzielle Mitarbeiter suchen können.
  2. Cloud-Dienstleistungen – „Software as a Service“ (SaaS)
    Cloudangebote wie „Software as a Service“ (SaaS) sind als wichtiger Trend bei den Unternehmen angekommen. Auch hier ist festzustellen, dass vorrangig einfach standardisierbare Prozesse übergeben werden. Strategisch wichtige Funktionen oder Prozesse, bei denen es zur Speicherung von Mitarbeiter- oder Bewerberdaten kommt, verbleiben dagegen weiterhin im Unternehmen.
    Laut einer Studie nutzen nur 17 Prozent der Befragten Clouddienste, die zukünftige Bereitschaft wird bei mehr als der Hälfte der Unternehmen mit „weniger hoch“ bewertet. Gründe für die noch verhaltene Nachfrage an Online-Lösungen für das Human-Resource-Management finden sich auch hier wieder begründet in den Bedenken beim Datenschutz. Dazu wird bei knapp der Hälfte der Befragten eine zu hohe Abhängigkeit und bei einem Drittel der Unternehmen eine zu geringe Flexibilität erwartet. Auch bei der Wahl des Standortes des Cloudanbieters spielt der Datenschutz eine prägende Rolle, über die Hälfte der Unternehmen wünschen sich einen Standort in Deutschland, nur 18 Prozent ist der Standort nebensächlich oder sollte mindestens in Europa liegen.
    Clouddienste bzw. „Software as a Service“ gelten bei Unternehmen durchaus als wichtige IT-Trends im Human-Resource-Management. Jedoch müssen Softwarehersteller wie auch Betreiber der Plattformen, IT-Infrastrukturen und Rechenzentren gemeinsam noch Aufklärungsarbeit leisten, um für eine von Vertrauen geprägte Geschäftsbeziehung zu werben. Noch bestehende Sicherheitsbedenken bei Unternehmen können so ausgeräumt werden und den Weg freimachen für eine breitere Akzeptanz der Dienste.
  3. Big Data
    Durch den Einsatz von Big Data ist es möglich, die Zuordnung eines Beschäftigten zu einer Stelle optimal zu gestalten. Die Auswertung der Daten von Beschäftigten wie z. B. Weiterbildung, Interessen, Fähigkeiten mit internen und externen Daten können eine Unter- und Überforderung vermeiden. Das Vereinen der Unternehmensziele bzw. des Anforderungsprofils mit den persönlichen Zielen der Beschäftigten stellt für die Personalabteilung eine Herausforderung dar. Diese Hürde könnte mithilfe von Big Data überwunden werden.
    Ein Beispiel: Eine mittelständische Bäckereifilialkette in Norddeutschland, die mit täglichen hohen Retouren der Backwaren aus den einzelnen Filialen zurechtkommen musste. Ein Dienstleister wertete die Wetterdaten aus, verknüpfte dies mit dem Kaufverhalten von den Kunden. Die Flohmärkte, Sommerfeste oder Baustellen in der Nähe der jeweiligen Filialen wurden mit in die Analyse einbezogen. Dadurch war  das Verringern der Retouren und eine treffsicherere Einsatzplanung des Personals möglich. Im Bereich Personalwesen werden neue Berufsfelder entstehen, die Unternehmen und die Arbeitswelt werden sich dadurch wandeln. Ein Verzicht auf Big Data im Personalwesen ist kaum denkbar. Es ist nur die Frage, wann, wie und in welchem Umfang Big Data im Personalwesen eingesetzt wird und das wird eine kontinuierlich zu stellende Frage sein.
  4. Unternehmenswebseite
    Die Unternehmenswebseite zählt heutzutage zum Standard eines jeden mittelständischen Unternehmens. Wurde früher noch durch das Web 1.0 die Unternehmensseite als einseitiger Informationskanal nach außen verwendet, so kann man heute die Homepage nutzen, um sich nicht nur zu präsentieren, sondern auch den Rückkanal verwenden, um z. B. neue Mitarbeiter für sich zu gewinnen.
  5. Online-Jobbörsen
    Online-Jobbörsen stellen neben der Unternehmenswebseite einen weiteren wichtigen Kanal zur Findung neuer Mitarbeiter im E-Recruitment dar. Im Jahre 1995 ging die erste Online-Jobbörse in Deutschland an den Markt. Damals als „Jobs & Adverts“ von Dr. Roland Metzger gegründet, läuft sie seither unter dem Namen Jobpilot und gehört seit 2004 zur Monster Worldwide Deutschland GmbH, bekannt für ihr Portal monster.de. Mittlerweile gibt es in Deutschland über 1 000 Jobportale mit mehreren Millionen vakanten Stellen.
  6. Mobile Recruiting
    Ein ebenfalls immer wichtiger werdender Punkt in der Personalbeschaffung ist das Thema Mobile Recruiting. Unter dem Begriff versteht sich das Erreichen potenzieller Bewerber über mobile Endgeräte wie z. B. Smartphones oder Tablets.
  7. Talent-Relationship-Management
    Der übliche Ablauf zum Besetzen vakanter Stellen ist, dass die Personalabteilung, sobald eine Stelle zu besetzen ist, eine Anzeige schaltet und auf den Eingang von Bewerbungen wartet. Dieser Vorgang ist reaktiv und eher passiv. Talent-Relationship-Management, kurz TRM, beschreibt dagegen einen Bereich im Personalwesen, bei welchem gegenüber anderen Rekrutierungsmaßnahmen der Fokus auf dem Finden und Halten von potenziellen neuen Mitarbeitern liegt, bevor eine vakante Stelle verfügbar ist.
  8. Digitale Bewerberauswahl
    Telefoninterviews sind ein bereits verbreitetes Mittel zur Vorauswahl neuer Mitarbeiter für eine zu besetzende Stelle. Daneben ist ein Anstieg digitaler Einstellungsinterviews und der Einsatz von Online-Assessment-Centern zu verzeichnen. Studien des Online-Karriereportals Staufenbiel ermitteln jährlich beliebte Methoden der Bewerbungswege.
    Videotelefonie und Online-Assessment-Center werden erst seit 2014 in der Studie berücksichtigt, was zeigt, dass dies ein recht neuer, nicht zu missachtender Trend ist. In Asien und Amerika ist diese Form der Vorstellungsgespräche bereits verbreitet und anerkannt, wohingegen Deutschland erst in den Anfängen der Umsetzung ist. Im Jahr 2016 liegt der Anteil der Assessment-Center bei 13 % und der Skype bzw. Videointerviews bei 16 %.
  9. Employee-Self-Service
    Hinter dem Begriff Employee-Self-Service stehen administrative Tätigkeiten, auf die im späteren Verlauf genauer eingegangen wird. Employee-Self-Service ist ein Teil eines Mitarbeiterportals. Unter dem Begriff „Portal“ wird verstanden, dass es sich um einen IT-Marktplatz im Internet oder Intranet handelt. Ziele solcher Mitarbeiterportale sind, die breite Masse an Informationen zu bündeln und relevante Daten für Mitarbeiter bereitzustellen. Aber auch personenbezogene Daten werden dort hinterlegt, wie z. B. die Lohnabrechnungsdaten.
  10. Digitale Personalakte
    Unter einer digitalen Personalakte ist eine personifizierte digitale Datei zu verstehen, die die analoge Papier-Personalakte ersetzt. Dabei ist eine digitale Personalakte Teil eines Dokumenten-Management-Systems, so kann die Personalakte direkt in Arbeitsabläufe integriert werden.
  11. Automatisierte Zeugnisgeneratoren
    2015 wurden durchschnittlich drei Viertel der Zeugnisse mit Textprogramm manuell erstellt, nur 15 % nutzten spezielle Software laut einer Studie von Haufe in Zusammenarbeit mit der RIM Marktforschung GmbH. Danach können 40 % der befragten Unternehmen, die auf digitalisierte HR-Prozesse bei der Zeugniserstellung zurückgreifen, nach unter einer Stunde dieses aushändigen, nur 9 % der Unternehmen mit normaler Textverarbeitung können hier mithalten.
  12. Datenschutz
    In Unternehmen werden im Rahmen der Personalarbeit persönliche Daten von Mitarbeitern erhoben, verarbeitet und gespeichert. Durch die zunehmende Vermengung von Arbeits- und Privatleben, z. B. die private Nutzung von E-Mail und Internetzugang, stellt die praktische Einhaltung von gesetzlichen Regelungen zum Datenschutz eine Herausforderung für die Unternehmen dar. Aus Arbeitgebersicht ergeben sich hinsichtlich eigener Kontrollinteressen und nötiger Datenerhebung sowie angesichts des Rechts auf informelle Selbstbestimmung des Arbeitnehmers immer wieder Konfliktsituationen, die es durch klare Regeln und kommunizierte Grenzen zu vermeiden gilt.

Zusätzlich erschweren vielfältige Rechtsgrundlagen zum Arbeitnehmerdatenschutz die regelkonforme Umsetzung. Diese finden sich im Grundgesetz, im BSDG, Telekommunikationsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, im Arbeitssicherheitsgesetz und der EU-Richtlinie zum Arbeiternehmerschutz.
Der Datenschutz im Arbeitsverhältnis ergibt sich maßgeblich aus dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Die zentrale Vorschrift ist der § 32 BDSG. Zulässig ist die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von personenbezogenen Daten nur, soweit es das Bundesdatenschutzgesetz bzw. eine andere Rechtsvorschrift zulässt oder die betroffene Person eingewilligt hat. Die Einwilligung des Betroffenen muss in jeder Phase des Umgangs mit seinen personenbezogenen Daten vorliegen, also bei Erhebung, Verarbeitung und Nutzung der Daten. Des Weiteren ist der Betroffene der Datenerhebung über den persönlichen Datenbestand, den Zweck der Verarbeitung und die Zugriffsberechtigungen zu informieren. Dieser hat das Recht auf Auskunft, Sperrung und Löschung seiner Daten, welches im Rahmen des Transparenzgebotes und des Betroffenenrechts zu wahren ist.

Der Umgang, also die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von personenbezogenen Daten, muss für den Arbeitgeber möglich sein, um seine berechtigten Interessen wahren zu können. Hierzu zählen regelmäßig Daten zum Führen einer Personalakte, zur Arbeitszeiterfassung, zu Zugangs- und Leistungskontrollen sowie Daten zur automatisierten Überweisung von Gehaltszahlungen. Grundsätzlich gilt bereits bei der Planung von automatisierten Prozessen zur Verarbeitung von Personaldaten der Grundsatz der Datenvermeidung und Datensparsamkeit. Nach den Datenschutzgesetzen dürfen personenbezogene Daten nur so lange aufbewahrt werden, wie ihre Kenntnis für den Arbeitgeber zur Erfüllung seiner berechtigten Interessen erforderlich ist.

Die Inhalte sind zum Teil aus https://winfwiki.wi-fom.de/index.php/Einfluss_der_Digitalisierung_auf_das_Personalwesen übernommen worden; Lizenzbestimmungen: https://www.gnu.org/licenses/fdl-1.2

 

Quelle: Hochschule für Oekonomie & Management, Düsseldorf, Studiengang Bachelor Wirtschaftsinformatik; Autoren: René Seiffert, Dario Lohr, Béla Varga, Christian Hoffmann; betreuender Professor: Prof. Dr. Uwe Kern; Typ: Fallstudienarbeit.

Abteilung Geschäftsleitung

Digitalisierung ist Chefsache. Unternehmen müssen sie als notwendigen Prozess begreifen und Geschäftsmodelle anpassen oder neu entwerfen.

von Bernhard Haselbauer

Zielgruppe:
Der nachfolgende Digital-Leitfaden richtet sich an Inhaber und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen sowie an kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Unser Ziel ist es, Ihnen Möglichlichkeiten aufzuzeigen, um die „Digitale Transformation“ Schritt für Schritt zu meistern.

1. Digitalisierung von Geschäftsprozessen
Der Fokus liegt in diesem Kontext auf Steigerung der Effizienz und Margen sowie auf einer höheren Produktivität durch die Implementierung moderner Informationstechnologie und Software-Lösungen. Weitere Vorteile sind die Senkung von Kosten und eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit Ihrer Unternehmung. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen führt in der Regel zu sogenannten „inkrementellen Innovationen“. Inkrementelle Innovation ist die stetige und schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten, Dienstleistungen sowie Geschäftsprozessen. Die Digitalisierung der betrieblichen Abläufe ist ein evolutionärer Prozess, mit dem Sie Wettbewerbsvorteile generieren können.

Vorteile von inkrementellen Innovationen:

  • Sicherung Ihrer Marktposition durch optimierte Produkte mit beständiger Qualität;
    schnelle Stärkung Ihrer Wettbewerbsposition;
  • positive Erfolge können in ein bis zwei Jahren realisiert werden;
  • schnelle Gewinne erzielen.

Tipp:
Entwickeln Sie die inkrementelle Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse durch das Wissen und die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter sowie mit Kunden und Partnern.

Weiterführende Beiträge aus TREND REPORT zum Thema

Die Realität wird durch Business-Process-Mining in Echtzeit visualisiert. Das ganze Bild vor Augen, werden mögliche Schwachstellen einzelner Arbeitsschritte aufgedeckt, berichtet Bastian Nominacher. https://trendreport.de/geheimwaffe-fuer-mehr-effizienz/

 

Die Digitalisierung treibt die Wirtschaft voran und Aufsichtsräte müssen bei dieser Entwicklung mitziehen. Thomas Deutschmann spricht über die Vorbildfunktion des „digitalen Aufsichtsrats“. https://trendreport.de/keine-effizienz-im-aufsichtsrat-ohne-digitalisierung/

 

Wie eine konstante Vernetzung mit Innovatoren aus dem Silicon Valley gelingen kann, um digitale Transformationsprojekte zu beschleunigen und zu professionalisieren, wissen Dr. Ulrich Spandau und Jan Stenger. https://trendreport.de/siliconvalley/

 

 

2. Digitalisierung von Geschäftsmodellen
Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen kann die Bereitschaft erfordern, sich auch selbst zu kannibalisieren. Denken Sie daran, bevor dies Wettbewerber oder meistens neue Marktteilnehmer tun. Sie sollten jedoch auch die Chancen für neue Geschäftsmodelle, die sich durch die Digitalisierung  ergeben, erkennen. Meist sind es nicht die etablierten Unternehmen, die disruptive Innovationen hervorbringen.
Bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen wandeln sich gewachsene Märkte innerhalb kurzer Zeit – und zwar in vielen Fällen radikal und damit disruptiv. Nur wer erkennt, dass digitale Transformation neben technologischem vor allem kulturellen Wandel bedeutet, wird seine Company erfolgreich in die digitale Zukunft führen.

So verbessern Sie Ihren digitalen Reifegrad:

  1. Seien Sie neugierig und machen Sie Digitalisierung zur Chefsache.
  2. Stellen Sie ein agil arbeitendes und denkendes Digitalisierungsteam für Ihr Unternehmen zusammen.
  3. Schreiben Sie eine neue Position für Ihren CDO aus („Chief Digital Officer“).
  4. Entwickeln Sie Ihre Digitalstrategie.
  5. Investieren Sie in die digitale Bildung Ihrer Mitarbeiter.
  6. Digitalisieren Sie Ihre Geschäftsgrundlage / Ihr Geschäftsmodel.
  7. Analysieren Sie alle verfügbaren Daten Ihres Unternehmen.
  8. Setzen Sie auf neue IT-Technologien.
  9. Planen und entwickeln Sie digitale Lösungen in enger Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Partnern.
  10. Beobachten Sie regelmäßig Hightech-Unternehmen und neue disruptiv agierende Marktteilnehmer mit ihren Geschäftsmodellen.
  11. Verbünden Sie sich mit Start-ups in Form von strategischen Allianzen.
  12. Beteiligen Sie sich an universitären Forschungsprojekten (Technologietransfer).
  13. Starten Sie die Einführung von agilen Strukturen und Mitarbeiterteams.

Erfolgsstrategien im digitalen Business

Studieren Sie die Erfolgsstrategien global agierender „Digital Leader“, um durch die Analyse der digitalen Geschäftspraktiken Ihr Geschäftsmodell zu optimieren.
Apple, Google, Facebook und Amazon sind die Leitbilder vieler Manager, wenn es darum geht, den digitalen Wandel zu gestalten. Aber nur ganz wenigen scheint es zu gelingen, den Erfolg dieser Giganten nachzubilden. Was machen Apple und Co. „richtig“?

Unserer Redaktion hat das Werk „Think new!“, das im Hanser Verlag (ISBN 978-3-446-44228-3) erschienen ist, sehr geholfen, um die Tricks und Kniffe international agierender Konzerne zu verstehen. Die Autoren haben 22 Erfolgsprinzipien ermittelt, auf denen der Erfolg dieser Unternehmen basiert. Das Buch stellt nun diese Prinzipien theoretisch fundiert und praxisorientiert dar. Viele Beispiele und konkrete Tipps erleichtern den Transfer in die eigene unternehmerische Praxis.

Der Autor Christian Hoffmeister ist geschäftsführender Gesellschafter der DCI Institute GmbH. Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist die Beratung und Unterstützung von Unternehmen, die von Geschäftsmodell- und Technologie-Disruptionen betroffen sind.

Der Autor Yorck von Borcke ist Professor für Medienmanagement und leitet den Bachelor-Studiengang Mediamanagement sowie das Masterprogramm Mediamanagement & Entrepreneurship an der Hochschule Fresenius in Hamburg.

Führen im digitalen Zeitalter

Die Keywords der aktuellen Digitalisierungswelle sind allgegenwärtig. Big Data, Industrie 4.0, Künstliche Intelligenz, Soziale Netzwerke und Automatisierung. Sie verändern die Arbeitswelt nachhaltig und schnell. Erfordert die Digitalisierung einen neuen, einen anderen Führungsstil? Der Wandel ist beständig und ändert grundlegend bisherige Muster.

Beispiele für den kulturellen Wandel durch die Evolution der Digitalisierung

  • Wissensarbeiter können durch die Vernetzung weltweit lernen und ihre Arbeiten verrichten.
  • Mitarbeiter erwarten digitale Kompetenz vom Arbeitgeber.
  • Suchmaschinen und kognitive Algorithmen beeinflussen das Sozial- und Konsumverhalten.
  • Maschinen ersetzen zunehmend menschliche Leistungen und Arbeit.
  • Sharing ist en vogue und zieht sich durch viele Lebensbereiche.
  • Soziale Netzwerke bilden unser gesellschaftliches Umfeld ab.
  • Virtual Reality verändert die Berufswelt.
  • Künstliche Intelligenz und kognitive Systeme verändern den Arbeitsmarkt.
  • Neue Führungsmodelle und Denkansätze

Demokratische Strukturen und Partizipation:
Mitarbeiter brauchen den Überblick über die gesamte Wertschöpfungskette, die sogenannte Value-Chain, um innovativ und mit Eigenverantwortung  arbeiten zu können.
Motivieren und inspirieren:
Überreden und Anweisungen durch Coaching ersetzten, Führen ohne Weisungen und  Anordnungen, aber mit Vertrauen und Wertschätzung realisieren.
Agilität leben:
Die Digitalisierung erfordert eine schnelle und dynamische Anpassung an Veränderungen.
Disruption:
Inkrementelle Innovationen im  Kontext von Geschäftsprozessen reichen nicht mehr aus.  Neue Geschäftsmodelle radikal  andenken durch Umdenken.
Schnellere Time-to-Market:
Mit agilen Produktionsmethoden Lösungen und Produkte schneller auf den Markt bringen. Agiles Testen mit Kunden und Partner vorantreiben.

Neue und offene Fehlerkultur

Adaptieren Sie Denkweisen US-amerikanischer Konzerne  und schnuppern Sie die Aufbruchstimmung zum Beispiel aus dem Silicon Valley. Lernen Sie aus Misserfolgen und definieren Sie diese als Weg zum Ziel.

Nur das Ergebnis zählt
Gute Ergebnisse von Mitarbeitern, die das Unternehmen weiterbringen, können durchaus auch dezentral aus dem Homeoffice erbracht werden.

Silodenken abschaffen
Bahnbrechende Ideen und neue Geschäftsmodelle entstehen meistens abteilungsübergreifend durch den Austausch von Erfahrungen.

Feste Arbeitszeiten überdenken
Agile Projektteams in Konzernen arbeiten ohne feste Arbeitszeiten.

Inkrementelle Innovation vs. Disruption

Disruption
Das Prinzip der Disruption geht auf Clayton M. Christensen und seinen Fachaufsatz „Catching the wave“ (1995) zurück.
Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders aufgrund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.
Disruptive Technologien sind etablierten Produkten anfangs meist unterlegen. Beispiele für disruptive Technologien sind die Flash-Technologie, Smartphones oder auch Uber und Mitfahrzentralen für Taxis.
(Quelle: Wikipedia)

Inkrementelle Innovation
Als inkrementelle Innovation wird die stetige, schrittweise und nachhaltige Verbesserung eines Produktes, eines Dienstes oder eines Geschäftsmodells bezeichnet.
In stabilen Märkten sichert diese durch feste Zuständigkeiten, klare Regeln und definierte Abläufe gekennzeichnete Form der Innovation den Unternehmen ihre Wettbewerbsposition. Bekannte Technologien oder auch Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden dabei weiterentwickelt, bleiben im Kern aber erhalten. Ähnlich einer Versionierung.
Inkrementelle Innovation setzt auf die vorhandenen Vertriebskanäle und wird aus der Kundenperspektive heraus als Neuauflage betrachtet. Eine inkrementelle Innovation folgt aus dem im Unternehmen vorhandenen Erfahrungsschatz. Es müssen keine Mitarbeiter neu eingestellt werden – neue Ideen kommen aber häufig nur von außen.

 

Digitalisierung heißt Kulturwandel

von Jürg Stuker

Man nehme eine Portion Cloud-Computing, dazu Big Data, vielleicht noch eine Prise Indus­trie 4.0 – und schon funktioniert der digitale Wandel. Nach diesem Rezept verfahren viele Unter­­nehmen. Doch wer Digitalisierung auf Tech­nologien reduziert, liegt falsch. Wichtig ist ein An­satz, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Dazu zählen die Anpassung der Unternehmenskultur und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch und gerade die Anpassung der Prozesse und damit der Organisation.

Der digitale Wandel zählt laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Bitkom Re­search für 72 Prozent der deutschen Unternehmen zu den größten Herausforderungen. Zugleich stufen 88 Prozent die Digitalisierung als Chance ein. Wie eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in der Praxis aussehen kann, zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Sie belegen, dass es nicht nur darauf ankommt, neue Technologien einzusetzen. Auch „weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle.

Chance statt Bedrohung: Deutsche Unternehmen betrachten den digitalen Wandel als positive Entwicklung. Quelle: bitkom research

Dem Innovationsdruck standhalten

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Herausforderung, schneller, besser und vor allem innovativer zu sein als Mitbewerber. Das erfordert gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, vor allem im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Doch solche Fachleute sind Mangelware. So stufen laut der Studie von Bitkom Research 73 Prozent der deutschen Unternehmen die Suche nach geeigneten Fachkräften als Hürde bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ein. Mit vergleichbaren Herausforderungen sieht sich die Swisscom konfrontiert, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Bereich ICT zu positionieren, setzt das Unternehmen auf ungewöhnliche Maßnahmen im Bereich „Employer-Branding“. Eine davon ist das „Project 365d“. Drei talentierte Absolventen von Studiengängen in der ICT-Sparte leben ein Jahr lang gemeinsam in einer Wohngemeinschaft. An einem Tag entwickeln sie dabei Ideen zum Wohnen der Zukunft: Sie vernetzen beispielsweise Möbel oder arbeiten an sprechenden Kühlschränken. An den anderen vier Tagen absolvieren sie ein Praktikum in der Innovationsabteilung von Swisscom. Über ihre Erfahrungen berichten die WG-Bewohner im ICT-Blog des Unternehmens. Außerdem laden sie Fachleute in ihre „Wohnung der Zukunft“ ein und diskutieren mit diesen über „smarte“ Einrichtungsgegenstände. Das Project 365d hat sich für Swisscom voll bezahlt gemacht. So rückte das Unternehmen von Platz 10 auf Rang 3 im Universum-Ranking der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Außerdem konnten die Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter halbiert werden. Die Investitionen in das Projekt haben sich somit mehrfach amortisiert.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass beste­hende Geschäftsmodelle in Frage gestellt wer­den. Laut der Studie von Bitkom Research haben es bereits 54 Prozent der Firmen in Deutschland mit Mitbewerbern aus dem Digitalsektor zu tun. Das heißt, Geschäftsmodelle müssen angepasst werden. Wie sich ein solcher Strategiewechsel durchführen lässt, zeigt das Medizintechnik-Unternehmen Medela AG aus Baar, südlich von Zürich. Medela hat sich auf medizinische Vakuum-Technologien und Pro­dukte für stillende Mütter spezialisiert. Bis 2014 nutzte das Unter­nehmen ausschließlich Fachhändler als Vertriebskanal. Mittlerweile aber hat Medela über digitale Angebote einen direkten Zugang zu Endkunden eingerichtet, zum Beispiel mit der MyMedela-App. Sie spricht Mütter an, die Infor­mationen zum Thema Stillen suchen. Außerdem ermöglicht die Anwendung, direkt mit Kunden zu interagieren. Ergänzend dazu hat das Unternehmen das Vertriebsmodell „digitalisiert“: Die Produkte für Konsumenten und für Fachkunden sind über Online-Shops in Europa, Nordamerika und Australien verfügbar. Medela hat somit sein Geschäftsmodell radikal geändert und bietet seine Produkte direkt an. Die Veränderung zeigt sich auch in der Vermietung von Geräten. Somit ist der E-Shop gleichzeitig eine Mietplattform. Parallel dazu besteht weiterhin der klassische indirekte Vertriebskanal.

Technologien nutzen

Die Versicherungsbranche zählt zu den Sparten, die von der Digitalisierung besonders betroffen sind. Das hat SWICA erkannt, ein Spezialist für Unfall- und Krankenversicherungen. Das schweizerische Unternehmen wollte seine Website aufwerten, um die Beziehung zu Kunden zu verbessern und die Zahl der Online-Abschlüsse von Verträgen zu erhöhen.
Umsetzen ließ sich dies nur durch die Implementierung eines neuen Content-Management-Systems (CMS) und eine grundlegende Modernisierung der Website. Ein neues Design macht nun die Website noch ansprechender. Außerdem wurden Elemente integriert, die dem Besucher einen konkreten Nutzen bringen. Dazu zählen ein Prämienrechner und eine Kontaktbox, über die sich Anfragen an SWICA stellen lassen. Solche Elemente sind wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Hürden zu überwinden, die dem (Online-)Dialog mit Kunden im Wege stehen.

Kernaussagen

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Eine offene Unternehmenskultur mit Raum für Ausprobieren und Fehler ist genauso wichtig wie technologischer Fortschritt und fachliches Know-how.
Die Arbeit in Teams sowie in Abteilungs- und Unternehmens-übergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Digitale Transformation muss vom Manage­ment gesteuert werden. Das sorgt da­für, dass alle Mitarbeiter fachlich wie emo­tional mitgenommen werden, denn sie müssen den Prozess in der täglichen Arbeit leben: Indem sie den Mut haben zu hinterfragen, ihr Wissen teilen und sich über Abteilungen hinweg konstruktiv austauschen.

Prozesse an die Digitalisierung anpassen

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit Anpassungen in vielen Unternehmensbereichen verbunden ist. Dass solche Modifikationen Vorteile bringen, zeigt das Beispiel von ABB, einem führenden Unternehmen für Energie- und Automatisierungstechnik. ABB stand vor dem Problem, dass für den Vertrieb seiner Produkte Print-Materialien und PDF-Dokumente genutzt wurden. Doch diese Materialien veralteten schnell, waren teuer und ließen sich nur mit hohem Aufwand aktualisieren.
Die Lösung heißt „Digital Sales Assistant“. Die Applikation stellt über die App „ABB Connect“ eine Vielzahl der Produkte auf Mobilgeräten dar. Außerdem verknüpft sie Informationen, die in 17 000 PDF-Dateien vorliegen, mit den entsprechenden Produkten. Die Vertriebsmitarbeiter von ABB haben nun jederzeit die aktuellen Informationen zur Hand, wenn sie mit Kunden Gespräche führen, inklusive Videos und PDF-Dokumenten.
Hinzu kommt ein weiterer Vorteil: Mit ABB Connect lassen sich personalisierte Kundenportfolios erstellen. Spezielle Anforderungen von Kunden gleicht die Anwendung automatisch mit den passenden Produkten von ABB ab und stellt diese als Slideshow bereit. Die Vertriebsfachleute müssen sich daher nicht mit dem Zusammensuchen von Informationen beschäftigen, sondern haben mehr Zeit für den Kunden.

Die Unternehmenskultur muss passen

Eine Prozessoptimierung oder der Einsatz neuer Technologien helfen jedoch für sich alleine genommen nicht, den digitalen Wandel zu meistern. Dieser Prozess muss durch die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mitgetragen werden. Das bestätigt auch eine Studie der Commerzbank. So wollen Mitarbeiter selbstständiger und flexibler arbeiten und zudem mehr Verantwortung übernehmen.
Generell erfordert die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur. Hinzu kommt die Bereitschaft, bestehende Strukturen und Abläufe zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt beispielsweise für die Arbeitsweise und -prozesse: Die Arbeit in Teams sowie in abteilungs- und unternehmensübergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Ergänzend dazu ist eine neue Form des Wissensmanagements erforderlich, etwa in Form interner Wissensnetzwerke. Sie animieren Mitarbeiter dazu, Informationen über Aufgabenbereiche und Best Practices mit Kollegen zu teilen. Außerdem verhindern solche Netzwerke, dass sich Informations-Silos entwickeln. Letztlich erhöht das die Transparenz im Unternehmen und führt dazu, dass sich Menschen, unabhängig von der Organisationsstruktur, für andere Menschen interessieren.
Ein wichtiger Bestandteil einer solchen Unternehmenskultur ist zudem der Umgang mit Fehlern. Nur wer die richtigen Schlüsse aus gescheiterten Projekten und Geschäftsmodellen zieht, entwickelt sich weiter. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen daher bereit sein, neue Dinge auszuprobieren und Fehler in Kauf zu nehmen. Ein hilfreiches Werkzeug in diesem Kontext ist das Prototyping, also das Aufsetzen von Versuchsmodellen auf dem Weg zum Ziel.

Die digitale Transformation erfordert eine andere Art von Führungskultur, die auf Koordination und
Kooperation setzt statt auf Kontrolle. (Quelle: Commerzbank, Studie UnternehmerPerspektiven im Internet, 2015 TNS Infratest)

Fazit: Das Gesamtpaket muss stimmen

Der digitale Wandel stellt kein unüberwindbares Hindernis dar. Im Gegenteil: Unternehmen können diesen Transformationsprozess in einen wirtschaftlichen Vorteil ummünzen. Die Voraussetzung ist, dass sie sich nicht auf einzelne Aspekte konzentrieren. Vielmehr muss das Gesamtpaket stimmen, von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis zur Prozessoptimierung. Nicht übersehen werden dürfen dabei Faktoren wie ein Innovations- und Wissensmanagement und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur Unternehmen, die eine solche ganzheitliche Sichtweise entwickeln, werden vom digitalen Wandel profitieren.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


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