Digitalisierung heißt Kulturwandel

von Jürg Stuker

Man nehme eine Portion Cloud-Computing, dazu Big Data, vielleicht noch eine Prise Indus­trie 4.0 – und schon funktioniert der digitale Wandel. Nach diesem Rezept verfahren viele Unter­­nehmen. Doch wer Digitalisierung auf Tech­nologien reduziert, liegt falsch. Wichtig ist ein An­satz, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Dazu zählen die Anpassung der Unternehmenskultur und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber auch und gerade die Anpassung der Prozesse und damit der Organisation.

Der digitale Wandel zählt laut einer Studie des Marktforschungsunternehmens Bitkom Re­search für 72 Prozent der deutschen Unternehmen zu den größten Herausforderungen. Zugleich stufen 88 Prozent die Digitalisierung als Chance ein. Wie eine erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in der Praxis aussehen kann, zeigen Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Sie belegen, dass es nicht nur darauf ankommt, neue Technologien einzusetzen. Auch „weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle.

Chance statt Bedrohung: Deutsche Unternehmen betrachten den digitalen Wandel als positive Entwicklung. Quelle: bitkom research

Dem Innovationsdruck standhalten

Ein zentrales Element der digitalen Transformation ist die Herausforderung, schneller, besser und vor allem innovativer zu sein als Mitbewerber. Das erfordert gut ausgebildete und engagierte Mitarbeiter, vor allem im Bereich Informations- und Kommunikationstechnik (ICT). Doch solche Fachleute sind Mangelware. So stufen laut der Studie von Bitkom Research 73 Prozent der deutschen Unternehmen die Suche nach geeigneten Fachkräften als Hürde bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie ein. Mit vergleichbaren Herausforderungen sieht sich die Swisscom konfrontiert, der führende Telekommunikationsanbieter der Schweiz. Um sich als attraktiver Arbeitgeber im Bereich ICT zu positionieren, setzt das Unternehmen auf ungewöhnliche Maßnahmen im Bereich „Employer-Branding“. Eine davon ist das „Project 365d“. Drei talentierte Absolventen von Studiengängen in der ICT-Sparte leben ein Jahr lang gemeinsam in einer Wohngemeinschaft. An einem Tag entwickeln sie dabei Ideen zum Wohnen der Zukunft: Sie vernetzen beispielsweise Möbel oder arbeiten an sprechenden Kühlschränken. An den anderen vier Tagen absolvieren sie ein Praktikum in der Innovationsabteilung von Swisscom. Über ihre Erfahrungen berichten die WG-Bewohner im ICT-Blog des Unternehmens. Außerdem laden sie Fachleute in ihre „Wohnung der Zukunft“ ein und diskutieren mit diesen über „smarte“ Einrichtungsgegenstände. Das Project 365d hat sich für Swisscom voll bezahlt gemacht. So rückte das Unternehmen von Platz 10 auf Rang 3 im Universum-Ranking der beliebtesten Arbeitgeber in der Schweiz. Außerdem konnten die Kosten für das Recruiting neuer Mitarbeiter halbiert werden. Die Investitionen in das Projekt haben sich somit mehrfach amortisiert.

Neue Geschäftsmodelle entwickeln

Ein Effekt der Digitalisierung ist, dass beste­hende Geschäftsmodelle in Frage gestellt wer­den. Laut der Studie von Bitkom Research haben es bereits 54 Prozent der Firmen in Deutschland mit Mitbewerbern aus dem Digitalsektor zu tun. Das heißt, Geschäftsmodelle müssen angepasst werden. Wie sich ein solcher Strategiewechsel durchführen lässt, zeigt das Medizintechnik-Unternehmen Medela AG aus Baar, südlich von Zürich. Medela hat sich auf medizinische Vakuum-Technologien und Pro­dukte für stillende Mütter spezialisiert. Bis 2014 nutzte das Unter­nehmen ausschließlich Fachhändler als Vertriebskanal. Mittlerweile aber hat Medela über digitale Angebote einen direkten Zugang zu Endkunden eingerichtet, zum Beispiel mit der MyMedela-App. Sie spricht Mütter an, die Infor­mationen zum Thema Stillen suchen. Außerdem ermöglicht die Anwendung, direkt mit Kunden zu interagieren. Ergänzend dazu hat das Unternehmen das Vertriebsmodell „digitalisiert“: Die Produkte für Konsumenten und für Fachkunden sind über Online-Shops in Europa, Nordamerika und Australien verfügbar. Medela hat somit sein Geschäftsmodell radikal geändert und bietet seine Produkte direkt an. Die Veränderung zeigt sich auch in der Vermietung von Geräten. Somit ist der E-Shop gleichzeitig eine Mietplattform. Parallel dazu besteht weiterhin der klassische indirekte Vertriebskanal.

Technologien nutzen

Die Versicherungsbranche zählt zu den Sparten, die von der Digitalisierung besonders betroffen sind. Das hat SWICA erkannt, ein Spezialist für Unfall- und Krankenversicherungen. Das schweizerische Unternehmen wollte seine Website aufwerten, um die Beziehung zu Kunden zu verbessern und die Zahl der Online-Abschlüsse von Verträgen zu erhöhen.
Umsetzen ließ sich dies nur durch die Implementierung eines neuen Content-Management-Systems (CMS) und eine grundlegende Modernisierung der Website. Ein neues Design macht nun die Website noch ansprechender. Außerdem wurden Elemente integriert, die dem Besucher einen konkreten Nutzen bringen. Dazu zählen ein Prämienrechner und eine Kontaktbox, über die sich Anfragen an SWICA stellen lassen. Solche Elemente sind wichtig, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Hürden zu überwinden, die dem (Online-)Dialog mit Kunden im Wege stehen.

Kernaussagen

Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher Prozess, der holistisch die gesamte Unternehmung ins Visier nimmt. Eine offene Unternehmenskultur mit Raum für Ausprobieren und Fehler ist genauso wichtig wie technologischer Fortschritt und fachliches Know-how.
Die Arbeit in Teams sowie in Abteilungs- und Unternehmens-übergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Digitale Transformation muss vom Manage­ment gesteuert werden. Das sorgt da­für, dass alle Mitarbeiter fachlich wie emo­tional mitgenommen werden, denn sie müssen den Prozess in der täglichen Arbeit leben: Indem sie den Mut haben zu hinterfragen, ihr Wissen teilen und sich über Abteilungen hinweg konstruktiv austauschen.

Prozesse an die Digitalisierung anpassen

Die digitale Transformation ist kein Projekt, sondern ein Prozess, der mit Anpassungen in vielen Unternehmensbereichen verbunden ist. Dass solche Modifikationen Vorteile bringen, zeigt das Beispiel von ABB, einem führenden Unternehmen für Energie- und Automatisierungstechnik. ABB stand vor dem Problem, dass für den Vertrieb seiner Produkte Print-Materialien und PDF-Dokumente genutzt wurden. Doch diese Materialien veralteten schnell, waren teuer und ließen sich nur mit hohem Aufwand aktualisieren.
Die Lösung heißt „Digital Sales Assistant“. Die Applikation stellt über die App „ABB Connect“ eine Vielzahl der Produkte auf Mobilgeräten dar. Außerdem verknüpft sie Informationen, die in 17 000 PDF-Dateien vorliegen, mit den entsprechenden Produkten. Die Vertriebsmitarbeiter von ABB haben nun jederzeit die aktuellen Informationen zur Hand, wenn sie mit Kunden Gespräche führen, inklusive Videos und PDF-Dokumenten.
Hinzu kommt ein weiterer Vorteil: Mit ABB Connect lassen sich personalisierte Kundenportfolios erstellen. Spezielle Anforderungen von Kunden gleicht die Anwendung automatisch mit den passenden Produkten von ABB ab und stellt diese als Slideshow bereit. Die Vertriebsfachleute müssen sich daher nicht mit dem Zusammensuchen von Informationen beschäftigen, sondern haben mehr Zeit für den Kunden.

Die Unternehmenskultur muss passen

Eine Prozessoptimierung oder der Einsatz neuer Technologien helfen jedoch für sich alleine genommen nicht, den digitalen Wandel zu meistern. Dieser Prozess muss durch die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur mitgetragen werden. Das bestätigt auch eine Studie der Commerzbank. So wollen Mitarbeiter selbstständiger und flexibler arbeiten und zudem mehr Verantwortung übernehmen.
Generell erfordert die digitale Transformation eine transparente und offene Kultur. Hinzu kommt die Bereitschaft, bestehende Strukturen und Abläufe zu hinterfragen und anzupassen. Das gilt beispielsweise für die Arbeitsweise und -prozesse: Die Arbeit in Teams sowie in abteilungs- und unternehmensübergreifenden Projektgruppen gewinnt an Bedeutung. Eine solche Struktur basiert auf Technologien wie Chats, Wikis und Videokonferenzen.
Ergänzend dazu ist eine neue Form des Wissensmanagements erforderlich, etwa in Form interner Wissensnetzwerke. Sie animieren Mitarbeiter dazu, Informationen über Aufgabenbereiche und Best Practices mit Kollegen zu teilen. Außerdem verhindern solche Netzwerke, dass sich Informations-Silos entwickeln. Letztlich erhöht das die Transparenz im Unternehmen und führt dazu, dass sich Menschen, unabhängig von der Organisationsstruktur, für andere Menschen interessieren.
Ein wichtiger Bestandteil einer solchen Unternehmenskultur ist zudem der Umgang mit Fehlern. Nur wer die richtigen Schlüsse aus gescheiterten Projekten und Geschäftsmodellen zieht, entwickelt sich weiter. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen daher bereit sein, neue Dinge auszuprobieren und Fehler in Kauf zu nehmen. Ein hilfreiches Werkzeug in diesem Kontext ist das Prototyping, also das Aufsetzen von Versuchsmodellen auf dem Weg zum Ziel.

Die digitale Transformation erfordert eine andere Art von Führungskultur, die auf Koordination und
Kooperation setzt statt auf Kontrolle. (Quelle: Commerzbank, Studie UnternehmerPerspektiven im Internet, 2015 TNS Infratest)

Fazit: Das Gesamtpaket muss stimmen

Der digitale Wandel stellt kein unüberwindbares Hindernis dar. Im Gegenteil: Unternehmen können diesen Transformationsprozess in einen wirtschaftlichen Vorteil ummünzen. Die Voraussetzung ist, dass sie sich nicht auf einzelne Aspekte konzentrieren. Vielmehr muss das Gesamtpaket stimmen, von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle bis zur Prozessoptimierung. Nicht übersehen werden dürfen dabei Faktoren wie ein Innovations- und Wissensmanagement und die Bereitschaft, über den Tellerrand hinauszuschauen. Nur Unternehmen, die eine solche ganzheitliche Sichtweise entwickeln, werden vom digitalen Wandel profitieren.

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


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