Mindset: Digital Change

Dringend und wichtig – doch was genau ist „Digitalisierung“ eigentlich?

von Robin Weninger, Anne-Lena Jost und Sophia Bolz

Digitalisierung steht für viele Unternehmen fest auf der Agenda. Laut aktueller PWC-Studie planen 72 Prozent aller Unternehmen, ihren Digitalisierungsgrad in den kommenden fünf Jahren erheblich auszubauen und investieren massiv in moderne Technik.(1)
Doch der Schritt zur digitalen Organisation bedingt noch mehr, nämlich eine weitreichende kulturelle Veränderung – ein Aspekt, der von den Initiatoren oft erst zu spät erkannt wird und dann nicht selten dazu führt, dass der Digitalisierungsprozess ins Stocken gerät oder gar scheitert. Die Verantwortung für das „Projekt Digitalisierung“ kann schon allein aufgrund der Komplexität und des nötigen Kulturwandels nie allein bei einer Abteilung liegen, z. B. der IT, sondern muss von Anfang an das gesamte Unternehmen betreffen.

Digitalisierung ist viel mehr als nur eine Frage der Technologie. Es geht um ein Mindset.

Der Digitalisierungsprozess stellt fast alle Unternehmen vor dieselben Herausforderungen. Es kürzt den Gesamtprozess ab und verhindert Fehler, diese Herausforderungen bereits vorab zu kennen und nicht erst mühsam herausarbeiten zu müssen.

Robin Weninger

Komplexität und Neuartigkeit
Digitalisierung ist komplex und betrifft alle Organisationsbereiche und Hierarchieebenen. Die relative Neuartigkeit des „Projekts Digitalisierung“ für das Unternehmen macht das Vorhaben weitgehend unberechenbar und schwer planbar.

Kompetenzen und Ressourcen
Organisationen, die sich ausschließlich auf unternehmenseigene Ressourcen verlassen, begehen oftmals schwerwiegende Fehler im Digitalisierungsprozess. Denn in der Regel ist es nicht zu erwarten, dass es im Unternehmen bereits Experten in Sachen Digitalisierung gibt. Diese sind jedoch nötig, um den Projekterfolg sicherzustellen.

Lern- und Veränderungsbereitschaft
Unternehmen, die Mitarbeiter sämtlicher Bereiche nicht zur stetigen Optimierung veranlassen, sondern es erlauben, sich auf dem Status quo auszuruhen, werden den wirtschaftlichen Vorteil der Digitalisierung verfehlen – Stichwort Intrapreneurship. Die Organisation muss sich dafür öffnen, neue, unkonventionelle Wege zu gehen und ihre Mitarbeiter stärker auch in strategische Prozesse und die Innovationsfindung einzubinden.

Ganzheitliches Change-Management
Der hohe Grad an Veränderung erfordert exzellentes Change-Management. Im Rahmen dieses Wandels werden oftmals auch zentrale Unternehmenswerte und die Identität hinterfragt und gegebenenfalls neu definiert, was erhebliche Auswirkungen haben kann. Ein holistischer Blick auf die Organisation ist daher schon während der Planungsphase nötig.

Reorganisation und Transparenz
Klassische hierarchische Strukturen werden zunehmend durch Projektlandschaften abgelöst. Damit entsteht aufseiten der Mitarbeiter, aber auch des Managements, automatisch die Forderung nach mehr Transparenz, Konnektivität und aktiver Teilnahme am Firmengeschehen. Unternehmen müssen daher definieren, wie Organisationsstrukturen in Zukunft aussehen sollen.

Kommunikation
Der Bedarf an Verfügbarkeit und Relevanz von Informationen steigt. Dies fordert eine systematische Anpassung der internen Kommunikation, sowohl auf inhaltlicher als auch auf technischer Ebene. Die Themen „Kommunikation“, „Kollaboration“ und „Lernen“ rücken in den Fokus.

Agilität und Flexibilität
Technologiezyklen werden immer kürzer und fordern permanente Veränderungsbereitschaft. Was heute strategisch richtig ist, kann morgen irrelevant sein. Manager müssen planen und die Richtung vorgeben, gleichzeitig aber auch hinterfragen, wann es Zeit ist, den Kurs zu ändern. Wertvolle Impulse kommen nicht mehr nur Top-down, sondern werden auch von den Mitarbeitern ins Unternehmen getragen. Ein offenes Ohr hierfür ist essenziell. Regelmäßige Reflexion und Kollaboration müssen fest im Tagesgeschäft verankert werden. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen sind bereits eine große Aufgabe für jede Organisation. Und je größer die Organisation ist, umso komplexer und schwieriger wird die Aufgabe.

Der Digital Leader – Stratege, Visionär und Change-Manager in einer Person

Solche tiefgreifenden Veränderungen erfordern ein systematisches fachliches Vorgehen sowie ein professionelles Change-Management. Gerade Letzteres ist enorm wichtig. Denn, wie in fast allen Change-Projekten, spielen neben harten Fakten die Emotionen der Mitarbeiter (etwa Erwartungen, Hoffnungen und vor allem Befürchtungen) eine entscheidende Rolle. Erfahrene Change-Manager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Aus all diesen Erkenntnissen ergibt sich: Der digitale Wandel kann nicht „nebenbei“ erfolgen. Er gelingt nur, wenn die Chefetage die Digitalisierung aktiv vorantreibt, die beteiligten Mitarbeiter mit den nötigen Kompetenzen ausstattet und das Gesamtunternehmen in die Verantwortung nimmt.
Der Wichtigkeit dieses Prozesses tragen immer mehr Unternehmen Rechnung, indem sie eine eigene Rolle hierfür im Vorstand schaffen: Den „Chief Digital Officer“ (CDO) oder auch „Digital Leader“.
Der Digital Leader hat dabei drei primäre Aufgaben:

  •     die digitale Strategie langfristig planen;
  •     die (digitale) Veränderung gestalten;
  •     die digitalen Fähigkeiten der Organisation ausbauen.

Nichtsdestotrotz bleibt bei all den Herausforderungen und unzähligen Veränderungsinitiativen eine zentrale Frage bisher unbeantwortet: Wie kann Digitalisierung im Unternehmen gelingen?

Der Digital Leader

Die hierarchische Position des Digital Leaders im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung hat sich als kritischer Erfolgsfaktor erwiesen, da der Digital Leader zwingend mit den erforderlichen Einfluss- und Steuerungsmechanismen ausgestattet sein muss. Dabei steht und fällt der Erfolg digitaler Maßnahmen mit der Person des Digital Leaders, der idealerweise folgendes Profil aufweist:
Fachlich sollte es sich um einen Experten auf dem Gebiet der Digitalisierung handeln, der bereits Erfolge vorweisen kann.
Zudem muss ein Digital Leader in der Lage sein, das Geschäftsfeld bzw. den Unternehmenszweck vollumfänglich zu begreifen und auf dieser Basis die digitale Vision des Unternehmens mitzugestalten, weiterzutragen und die Langzeitimplementierung digitaler Initiativen zu leiten.
Er muss ein Team zusammenstellen und anleiten können und mit seinem Team sowohl die Bedürfnisse des Business als auch die technische Seite verstehen und beide integrieren können.

Erfahrene Change-Ma­nager können soziale Prozesse entsprechend gestalten und die Mitarbeiter dort abholen, wo sie gerade stehen.

Der CDO und sein Team müssen das Handwerkszeug eines Change-Managers virtuos beherrschen, effektiv über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren und die Mitarbeiter für ihre Sache begeistern können.
Darüber hinaus spielen nicht nur digitale Kompetenzen und die richtige Einstellung eine wichtige Rolle, sondern auch traditionelle Führungsfähigkeiten werden dem CDO immer wieder abverlangt – ein Spagat, der dem CDO gelingen muss.
Der CDO muss visionär sein und sich stetig weiterbilden, um mit der voranschreitenden Technologie mitzuhalten. Er pflegt daher den Austausch mit Experten sowie idealerweise auch mit anderen Organisationen. Gerade ein Blick über den Tellerrand hinaus zu rein digitalen Geschäftsmodellen ist dabei erfolgversprechend. Es ist daher kein Zufall, dass viele erfolgreiche CDOs Erfahrungen und hervorragende Kontakte in der digital orientierten Start-up-Szene haben und diese aktiv nutzen.

Roadmap Digitalisierung – in vier Schritten zur digitalen Organisation

Das Wichtigste, um den Digitalisierungsprozess erfolgreich zu durchlaufen, ist ein planvolles Vorgehen. Die folgenden vier Schritte geben einen groben Überblick darüber, wie der Prozess sinnvoll gegliedert werden kann.

Schritt 1: Bestandsaufnahme und Analyse des Status quo
Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung sollten zunächst eine Bestandsaufnahme durchführen. Diese sollte in drei Dimensionen geschehen.

  • In der ersten Dimension wird evaluiert, wie sich die Umwelt des Unternehmens verändert und entwickelt. Daraus ergeben sich Rückschlüsse für das eigene Geschäft. Wichtig ist es hierbei, die technologische Entwicklungsgeschwindigkeit realistisch einzuschätzen. Dinge, die wir erst in fünf Jahren erwarten, können im digitalen Zeitalter schneller Realität werden als gedacht.
  • In der zweiten Dimension werden die unternehmenseigene Strategie, die Kultur und die aktuellen Initiativen kritisch überprüft. Zur Analyse bieten sich Workshop-Formate an, in denen diverse Gruppen diskutieren. Beziehen Sie hier nicht nur Befürworter der Veränderung mit ein, sondern auch Gegner, Mitarbeiter aller Altersgruppen und Hierarchieebenen. Denn Diversität der Diskussionsgruppen hat sich als wichtiger Erfolgsfaktor erwiesen, um kritische, facettenreiche und praxistaugliche Lösungen zu erarbeiten.
  • Die dritte Dimension analysiert die Themenbereiche Prozesse, Personal und Technologie. Dies kann sehr gut durch klassische Gap-Analysen adressiert werden. Im Bereich der Prozesse wäre das z. B. zu durchleuchten, welche Prozesse durch Digitalisierung optimiert werden können – immer mit dem Grundgedanken: Pures Digitalisieren ohne zu hinterfragen und zu optimieren, führt zu keinem idealen Ergebnis. Im Personalmanagement und im Technologiemanagement geht es vorrangig darum, herauszufinden, welche Fähigkeiten bzw. Technologien aufgebaut werden müssen.

Schritt 2: Aufstellung strategischer Initiativen und der Start erster Pilotprojekte
Definieren Sie nun erste Initiativen. Starten Sie im Anschluss mit ersten Pilotprojekten. Anhand dieser kann das Digital-Leadership-Team „üben“. Alle übrigen Mitarbeiter werden kommunikativ eingestimmt und erste Erfolge motivieren die gesamte Organisation. Insbesondere wenn vorherige Change-Projekte in Ihrem Unternehmen gescheitert oder in Verruf geraten sind, ist es wichtig, dass die Pilotprojekte ein Erfolg werden. Stellen Sie dies durch ausreichende Ressourcen und die volle Unterstützung durch das Topmanagement sicher.

Schritt 3: Formulierung eines digitalen Reifeplans
Dieser Schritt auf der Agenda beginnt genau genommen parallel zu Schritt 2 oder nur kurz zeitversetzt.
Es geht im Reifeplan darum, den Rest der Organisation so zu optimieren, dass sie mit der angestrebten Digitalisierung mithalten kann. Konkret heißt das: Prozesse, Mitarbeiter und Technologien müssen zielgenau weiterentwickelt werden. Die in der Bestandsaufnahme gefundenen Lücken zwischen Soll- und Ist-Zustand sollten während der Reifeplanphase bestmöglich geschlossen werden. 

Auch hierbei handelt es sich um ein konkretes Projekt, das vom CDO und seinem Team koordiniert werden muss. Die Ausführung obliegt aber maßgeblich den Fachabteilungen – vor allem (aber nicht ausschließlich) HR, IT und Operations.
Gemeinsam mit den betreffenden Fachabteilungen erarbeitet der CDO zunächst jeweils die konkreten Ziele auf Basis der Bestandsaufnahme und des Soll-Ist-Vergleichs und entwirft einen realistischen Projektplan. Den Fachabteilungen obliegt es nun, die Umsetzung der Projekte gegebenenfalls wieder in Teilprojekte herunterzubrechen, zu delegieren und deren Durchführung sicherzustellen.
Was sehr einfach klingt, erweist sich in der Realität leider oftmals als höchst komplex: Im Projektverlauf fallen den Fachabteilungen fast immer zusätzliche Handlungsschritte auf, die nötig sind, um den Reifeplan einzuhalten.

Anne-Lena Jost

So wird Personalabteilungen während der Phase der Mitarbeiterweiterentwicklung gelegentlich bewusst, dass die ganze Firmen- oder Managementkultur einem Wandel unterzogen werden muss – ein Mammutprojekt! IT-Abteilungen stoßen während der Technologieanpassung nicht selten auf Programme oder Daten, die so veraltet oder kryptisch sind, dass eine zeitraubende Detektivarbeit beginnt, um herauszufinden, wozu diese eigentlich dienen und wie damit zu verfahren ist.
So werden aus anfangs überschaubaren Projekten häufig komplexe, ineinander verflochtene Herausforderungen. Diese sind nur zu lösen, wenn alle Beteiligten an einem Strang ziehen, systematisch miteinander kommunizieren und sich nicht scheuen, Experten von außen oder zusätzliche Fachkräfte für die Bewältigung der Aufgaben hinzuzuziehen. 

Allein das Wissen darum, dass dieser agile Projektverlauf üblich und keineswegs die Ausnahme ist, hilft den Beteiligten bereits, damit umzugehen. Ein erfahrener CDO ist sich dessen bewusst und wird von vornherein entsprechend kommunizieren und handeln.
Die Reifeplanphase ist eine höchst sensible Phase im Digitalisierungsprozess, da sie bereits viele Mitarbeiter einbezieht, die nicht zum Kern-Projektteam gehören. Diese dauerhaft motiviert zu halten und Frustration aufseiten der beteiligten Mitarbeiter und des Managements zu verhindern, ist eine wahre Meisterleistung – und ebenso wichtig, wie der Erfolg der definierten Teilprojekte.
Digitalisierungsprojekte, die in dieser wichtigen, aber schwierigen Phase die Unterstützung der Mitarbeiter verlieren, werden – nach unserer Erfahrung – mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Sophia Bolz

Schritt 4: Integration in das Tagesgeschäft
Wenn während der oben genannten Schritte alles planmäßig verlief, sollten erste Pilotprojekte erfolgreich abgeschlossen und in die Organisation übergeben worden sein und das Unternehmen sollte einen möglichst hohen digitalen Reifegrad erlangt haben. Da in der Regel die Ergebnisse all dieser Initiativen nicht zeitgleich auf die Mitarbeiter einprasseln, sondern immer mal wieder etwas Neues hinzukommt, wird aus der digitalen Revolution eine digitale Evolution – ein weniger disruptiver (und damit weniger schmerzhafter), aber niemals endender Change-Prozess.
Unterstützt durch die richtige Kommunikation und gezielte Managemententscheidungen, gelingt damit auch eine positive Einstellung der Mitarbeiter zu Veränderungen: Statt sie zu fürchten, lernen Mitarbeiter, aktiv zu partizipieren – ein essenzieller Bestandteil des „Digital Mindset“ und des „Intrapreneurships“, das die Organisation benötigt.
Schritt für Schritt geht die Organisation also zum Tagesgeschäft über. Die digitalen Aspekte werden zunehmend als Normalität erlebt. Mitarbeiter sind mehr und mehr ermutigt und befähigt, persönlich aktiv zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beizutragen.
Doch die Arbeit des CDOs und seines Teams ist damit noch lange nicht getan: Nun gilt es, Augen und Ohren offen zu halten, Entwicklungen von außen und innen gezielt zu analysieren und die Organisation stetig weiterzuentwickeln. Denn die nächste neue Technologie, die ganze Geschäftsfelder revolutionieren kann, steht womöglich schon in den Startlöchern!
Das in Schritt 2 gebildete Projektteam kann hier als Task-Force agieren oder aber einzelne Teammitglieder können selbstständig weitere Projekte übernehmen bzw. anleiten. Das Ziel muss sein, die Organisation dauerhaft nicht nur technologisch auf einem hohen Standard zu erhalten, sondern vor allem das agile, digitale Mindset in allen Ebenen zu fördern und im Idealfall einen Willen zum Intrapreneurship in jedem einzelnen Mitarbeiter zu verankern.
Natürlich beinhaltet jeder Schritt für sich genommen wieder viele weitere Einzelinitiativen, deren Umfang den Rahmen dieses Kapitels aber sprengen würde. Wollen Sie mehr über konkrete Handlungsempfehlungen, Best Practices und Tipps erfahrener Digital Leader wissen, empfehlen wir Ihnen das kostenfreie eBook „Workbook Digital“.

Zusammenfassung und Fazit

Digitalisierung ist ein dringendes und wichtiges Thema für viele Unternehmen. Insbesondere die kulturellen Auswirkungen der Digitalisierung auf die Organisation dürfen nicht vernachlässigt werden. Denn oftmals ist Digitalisierung für Unternehmen viel mehr eine kulturelle Veränderung statt eine rein technologische. Ein exzellentes Change-Management, geprägt durch einen kompetenten Digital Leader, sowie eine strukturierte Roadmap legen das Fundament zur Meisterung des digitalen Wandels.

Digitalisierung ist neuartig für viele Organisationen und Fehler innerhalb der Initiativen werden nicht ausbleiben.

 

(1)  Quelle: Industry 4.0: Building the digital Enterprise, PWC, 2016 – https://www.pwc.com/gx/en/industries/industries-4.0/landing-page/industry-4.0-building-your-digital-enterprise-april-2016.pdf

Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/


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