Schlagwortarchiv für: Agil arbeiten – aber wie

Wie Versicherer ihr Geschäft digitalisieren

Microservices sind die entscheidende Basis für Agilität.

von Jakob Freund

Mehr als die Hälfte der Verbraucher in Deutschland kann sich vorstellen, vollständig digital eine Versicherung abzuschließen. Viele Kunden versprechen sich davon schneller bearbeitete Anliegen und mehr persönliche Freiräume bei der Absicherung. Das Problem: Veraltete IT-Systeme bremsen die digitale Transformation aus, die dafür notwendig wäre.

Sieben von zehn Unternehmen betreiben Mainframes in der IT und in den Rechenzentren, um die geschäftskritischen Abläufe zu verarbeiten. Diese Systeme ähneln sich darin, dass sie eingehende Anforderungen nacheinander beantworten – first in, first out. Bleibt ein Vorgang dabei hängen, sind davon auch alle anderen betroffen. Gerade im sogenannten „Herbststurm“, wenn sich Abertausende Kunden nach preiswerteren KFZ-Versicherungen umschauen und dafür Tarifrechner auf der Webseite, beim Vermittler oder auf einem Vergleichsportal nutzen, gehen die etablierten IT-Systeme nahezu zwangsläufig in die Knie.

Antragsstrecken digitalisieren

Fast alle Unternehmen haben diese Schwachstelle inzwischen erkannt. Drei Viertel sind sich bewusst, dass sie ihre Legacy-Systeme modernisieren müssen, um mit der digitalen Entwicklung künftig mithalten zu können. Als State of the Art gelten verteilte IT-Systeme, die in der Lage sind, Geschäftsvorfälle parallel und weitgehend automatisch abzuarbeiten. Solche Architekturen lösen zunehmend Großsysteme ab, die von den Versicherern bislang als Alleskönner eingesetzt worden sind. Die IT der Zukunft setzt sich aus einzelnen Minidiensten (Microservices) zusammen, die jeweils nur eine einzige Aufgabe erfüllen und von einem Workflow-System gesteuert werden.

Abb.1: Vereinfachtes BPMN-Schema einer digitalen Antragsstrecke

Dahinter steckt die Idee, möglichst viele oder sogar alle Abläufe innerhalb eines Geschäftsvorfalls komplett dunkel zu verarbeiten. Beispielsweise möchte ein Kunde online eine neue Versicherung für sein Auto abschließen. Nachdem der Kunde seine persönlichen Daten und die des Fahrzeugs eingegeben hat und das Webformular schließlich abschickt, starten mehrere Microservices, die das individuelle Risiko prüfen und automatisch die Police anlegen. Wenn nichts Unerwartetes passiert, bekommt der Kunde seine digital abgeschlossene Versicherung ausgehändigt, ohne dass sich ein Sachbearbeiter den Vorgang überhaupt anschauen musste (vgl. Abb. 1).

Moderne Workflow-Systeme ermöglichen den Unternehmen, einfache Entscheidungs­tabellen über eine Decision-Engine einzubinden. Solche Werkzeuge helfen dabei, Ausnahmen festzulegen, falls ein Vorgang nicht automatisch abgeschlossen werden kann. Ein Ampelsystem kann beispielsweise Fälle aussteuern, die nur ein Sachbearbeiter entscheiden darf oder gleich zu einer Ablehnung führen sollen. Microservices lassen sich zudem dafür einsetzen, für Kunden automatisch einen Webzugang einzurichten, Vertragsunterlagen per Post zu versenden oder geänderte Kundendaten wie eine neue Adresse ins Bestandssystem zu übertragen.

Schäden digital regulieren

Die Vorteile einer solchen IT-Architektur liegen auf der Hand: Keine Datenstaus mehr und falls einzelne Microservices verbessert werden sollen, betreffen die damit verbundenen Anpassungen nicht gleich das gesamte System. Zudem erleichtern Microservices den Anbietern, externe Partner einzubinden wie die für die Bonitätsprüfung häufig angefragte Schufa. Gleiches gilt aber auch für Kooperationspartner, die Versicherungen zusätzlich zu einem eigenen Angebot anbieten wollen und sich dafür eine einfache Möglichkeit zum Abschluss wünschen. Dazu gehören beispielsweise Reiseportale oder Fluggesellschaften, die während der Buchung eine Reiserücktrittsversicherung mitverkaufen möchten und dafür Provisionen erhalten.

Auch im Ernstfall bieten Microservices die Chance, ein digitales Kundenerlebnis zu schaffen, das weitgehend ohne manuelle Zuarbeit durch den Versicherer auskommt.

Jakob Freund

Doch auch im Ernstfall bieten Microservices die Chance, ein digitales Kundenerlebnis zu schaffen, das weitgehend ohne manuelle Zuarbeit durch den Versicherer auskommt. Leicht zu beziffernde Schäden, wie sie etwa bei Glasbruch oder in der privaten Haftpflicht häufig auftreten, lassen sich von der Erfassung bis zur Auszahlung automatisch und fallabschließend bearbeiten. Microservices prüfen dafür, ob eine Versicherung besteht und ob alle Prämien bezahlt worden sind. Die nötigen Angaben wie Tathergang oder sogar Beweisfotos können die Versicherungsnehmer online oder via App an den Versicherer übermitteln. Ist alles in Ordnung, weist ein weiterer Microservice die Zahlung an und trägt die notwendigen Informationen in die bestandsführenden Systeme ein.

In diesem Bereich beginnen immer mehr Versicherer inzwischen damit, künstliche Intelligenz (KI) einzusetzen, um Betrugsversuche zu erkennen. Schon heute kann eine entsprechend trainierte KI erkennen, ob per Foto gemeldete Autoschäden plausibel sind. Das ist deshalb so wichtig, weil die unpersönliche Schadenmeldung Betrüger dazu einlädt, mit nachträglich bearbeiteten oder gleich komplett gefälschten Fotos überhöhte Schäden geltend zu machen. Damit das Geld nicht in falsche Hände gerät, müssen die Versicherer geeignete Kontrollen entwickeln und in die IT-Systeme integrieren.

Interne Abläufe visualisieren

Damit der Schritt in die digitale Zukunft gelingt, müssen Versicherungsunternehmen ein neues Selbstverständnis als Softwareunternehmen entwickeln. Künftig entscheidet nicht mehr allein das beste Angebot, sondern das Kundenerlebnis darüber, ob ein Produkt gekauft wird oder nicht. Und diesen Unterschied können Unternehmen zunehmend nur noch durch die Qualität ihrer IT-Systeme herausarbeiten. Digitalpioniere wie der US-amerikanische Streamingdienst Netflix beispielsweise haben von vornherein auf Microservices gesetzt, um das beste Nutzererlebnis zu bieten. Damit hängen Technologieriesen auch für andere Branchen die Messlatte beständig höher.

Abb. 2: Heatmaps legen Engpässe im Prozessmodell offen.

Zwei Drittel der Deutschen kritisieren heute schon, dass Versicherer weniger schnell, weniger verständlich und weniger gut erreichbar sind als die Angebote von Digitalunternehmen. Digital Natives, die mit solchen Diensten aufgewachsen sind, erwarten zudem, dass sich die Angebote permanent neuen Gegebenheiten anpassen und sich ständig weiterentwickeln. Sie wollen vor allem in ihrer Eigenständigkeit ernst genommen werden und bestehen darauf, möglichst viel allein regeln zu können. Gleichzeitig wollen sie sich nicht mehr um die vielen Details kümmern. Versicherer sollen von selbst aktiv werden, wenn sie etwa einen Umzug melden oder etwas nicht sofort klappt.

Diese neue Anspruchshaltung bedeutet für die Anbieter, dass sie ihre Prozesse laufend überwachen und zügig anpassen müssen, um mit den Kundenerwartungen mithalten zu können. Am einfachsten gelingt das, wenn die Abläufe nicht nur schriftlich erfasst werden, sondern visuell dargestellt. Ideal sind Heatmaps, die während der Laufzeit erfassen, wie häufig einzelne Prozesszweige durchlaufen werden und ob dadurch möglicherweise ein Engpass zu entstehen droht (vgl. Abb. 2). Selbst die Prozessqualität lässt sich messen, wenn das Workflow-System protokolliert, wie häufig und an welchen Stellen manuell eingegriffen werden musste oder wie lange ein Prozess stillstand.

Fazit

Jetzt sind die Versicherer gefordert, technische Schulden abzubauen, die über die Jahre entstanden sind. Drei von vier Euro aus dem IT-Budget wendet die Branche inzwischen dafür auf, Altlasten zu pflegen. Das rächt sich in einem Marktumfeld, das zunehmend kompetitiver wird. Wie schnell sich das Blatt wenden kann, zeigt ein Blick in die Schwesterbranche Banken, in die immer mehr Technologieunternehmen mit praktischen Digitalangeboten einbrechen. Davor schützen nur eine wettbewerbsfähige IT-Infrastruktur und eigenes IT-Know-how, das die Versicherer zügig weiter ausbauen sollten. //


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HR beginnt beim Menschen

Personalverantwortliche brauchen mehr Freiraum für strategische Arbeit.

von Benedikt Lell

People First“ ist nicht nur das Firmenmotto von PeopleDoc by Ultimate Software, sondern die Essenz der unternehmerischen Tätigkeit. Angetrieben von der Idee, die „Employee Experience“ stetig zu verbessern, bietet PeopleDoc eine umfassende HR-Service-Delivery-Plattform in der Cloud. Als native Cloud-Plattform bietet PeopleDoc mehrere technische und kommerzielle Vorteile: Es muss keine teure Infrastruktur mehr bereitgestellt werden, um Systeme aufzusetzen und zu administrieren. Regelmäßige Updates und Funktionserweiterungen sind im Preis inbegriffen, wodurch das System immer auf dem aktuellen Stand ist und keine eigenen Mitarbeiterkapazitäten für die Entwicklung oder Releasewechsel in Anspruch genommen werden müssen. Mittlerweile werden dabei keine neuen Releases mehr veröffentlicht, sondern Continuous Deployment genutzt: Eine Funktion wird entwickelt und umfassend getestet, bis das Ergebnis allen Anforderungen entspricht, und dann in die Produktionsumgebung integriert. Durch die Mietmodelle vereinfachen sich die Investitionsmöglichkeiten für Unternehmen. Skalierungsmöglichkeiten entstehen, es wird nur bezahlt, was wirklich genutzt wird. Bei PeopleDoc beispielsweise richtet sich der monatliche Mietpreis nach der Mitarbeiteranzahl.

Die Implementierungsdauer der PeopleDoc- Lösung variiert dabei in Abhängigkeit von ihrem Umfang. Die Einführung einer digitalen Personalakte kann bereits nach wenigen Wochen abgeschlossen sein. Umfangreichere Lösungen mit mehreren Hundert Prozessen weltweit dauern entsprechend länger. Die PeopleDoc-Cloudplattform steht dem Kunden bereits direkt nach Vertragsabschluss aus technischer Sicht vollumfänglich zur Verfügung. Mit der funktionalen Konfiguration von Prozessen kann sofort begonnen werden. Hierbei kommt der HR eine zentrale Rolle zu: Die funktionale Konfiguration von HR-Prozessen kann durch HR selbst ohne technisches Customizing oder gar Programmierung durchgeführt werden.

Positive Employee Experience

Die cloudbasierte HR-Service-Delivery-Lösung von PeopleDoc verbessert das Service-Erlebnis der Mitarbeiter bei der Interaktion mit HR während des gesamten Employee-Lifecycles: vom Onboarding bis zum Offboarding. Dabei sollten die Mitarbeiter mindestens die gleiche Servicequalität erfahren, wie die besten Kunden eines Unternehmens. Die bessere Employee Experience trägt nicht nur zu einer Steigerung der Arbeitsmotivation und somit der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter für das Unternehmen bei. Die Employee Experience liefert über den direkten Austausch zwischen den Mitarbeitern einen unmittelbaren Mehrwert für das „Employer Branding“ und erleichtert dadurch auch den Erfolg beim Recruiting.

Vier Erkenntnisse: Employee Experience richtig umsetzen

Motivation lässt sich auch in Zahlen ablesen: Eine Gallup-Studie aus 2016 zeigt auf, dass motivierte Mitarbeiter profitable Mitarbeiter sind und im Schnitt 21 Prozent mehr Umsatz erwirtschaften, 17 Prozent produktiver sind und um 10 Prozent bessere Kundenbewertungen erzeugen. Doch was macht ein motiviertes Team aus? Wie werden Mitarbeiter motiviert?

  • Mitarbeiter sind motivierter, wenn das „Unternehmensleitbild“ klar definiert ist.
  • Mitarbeiter aller Ebenen freuen sich über Anerkennung.
  • Bei großen Problemen ist Teamarbeit ein entscheidender Faktor.
  • Mitarbeiter wollen gehört werden. Sie brauchen regelmäßiges Feedback

Die Leistung der HR am Mitarbeiter beginnt mit dem Onboarding. Die Einführung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist ein wich- tiger, aber auch dokumentenintensiver Prozess. Er erfordert ein koordiniertes Vorgehen zwischen verschiedenen Managern und Ab- teilungen. Früher vergingen allein für die Zustellung des Arbeitsvertrags nach einem über- zeugenden Vorstellungsgespräch ein bis zwei Wochen. Gerade im „War for Talents“ sind das ein bis zwei Wochen zu viel, die der Mitarbeiter Zeit hat, sich anderweitig zu orientieren, obwohl die Kosten für die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ständig steigen.

Digitale Lösungen tilgen nicht nur dieses Risiko, sondern schaffen auch Begeisterung. Bereits 30 Minuten nach Abschluss des Bewerbungsgesprächs erhält der Mitarbeiter einen Link zu seinem bereits vom Arbeitgeber unterschriebenen Arbeitsvertrag. Er selbst kann diesen jetzt dort per digitaler Signatur unterzeichnen. Der neue Mitarbeiter erhält Zugriff auf das firmeneigene Onboarding-Portal, auf das auch von den mobilen Endgeräten wie Smartphones zugegriffen werden kann. Hier findet der neue Mitarbeiter relevante Informationen zur Vorbereitung auf die neue Stelle und beginnt bereits vor dem ersten Arbeitstag damit, alle administrativen Aufgaben, wie zum Beispiel das Ausfüllen von Formularen und Checklisten, zu erledigen. Durch strukturierte, auditierungsfähige Prozesse wird zudem die Einhaltung aller relevanten Compliance-Vorgaben im Onboarding gewährleistet.

Auf diese Weise vereinfacht eine automatisierte Onboarding-Lösung den Einführungs- und Einarbeitungsprozess. Mitarbeiter können vom ersten Tag an produktiver arbeiten und verknüpfen mit dem Onboarding eine positive Erfahrung.

Analysen der HR-Prozesse sind die Basis für Veränderungsansätze.

Vorteile einer digitalen Personalakte

Die Dokumente aus Recruiting und Onboarding werden dabei zentral in einer digitalen Personalakte aufbewahrt. Dort werden auch alle weiteren Unterlagen aufbewahrt, die im Laufe des Employee-Lifecycles erstellt werden. Somit ist die digitale Personalakte zentrale Informationsquelle über einen Mitarbeiter.

Nach der Analyse unseres Onboarding-Prozesses haben wir im ersten Schritt alle Dokumente digitalisiert. Mit PeopleDoc war es dann möglich, Dokumente elektronisch zu signieren und automatisch in der Personalakte zu speichern.

Erin Montgomery, Vice President HR Systeme, American Express

Eine digitale Personalakte hat dabei verschiedene Vorteile im Vergleich zu einer Papierakte: Zum einen die direkte Kostenersparnis durch eine wesentlich erhöhte Effizienz im Dokumentenhandling sowie den Wegfall der Kosten für die Lagerung von Papierakten. Genauso wichtig sind allerdings die Vorteile, die sich nicht direkt als Kostenfaktor beziffern lassen, hinsichtlich der Compliance. Aufbewahrungsfristen und Zugriffsrechte müssen für jeden einzelnen Dokumenttyp in der Personalakte geregelt werden. Die Einhaltung der Compliance-Vorschriften ist mit Papierakten schlichtweg nicht mehr machbar. Es ist unmöglich, bei einer Regeländerung manuell Zigtausende Personalakten zu durchforsten und zu prüfen, ob gegebenenfalls ein Dokument entfernt werden muss.

Neben der Bereitstellung der HR-Service-Delivery-Cloudplattform unterstützt PeopleDoc seine Kunden auch mit Informationen zu Datenschutz- und Compliancethemen in über 40 Ländern weltweit.

HR Compliance Assist ist ein Online-Portal, in dem Kunden übersichtlich zusammengefasst die wichtigsten Regularien zur elektronischen Verarbeitung von Personaldaten und Personaldokumenten zur Verfügung gestellt werden. Hierzu gehört auch eine Übersicht über die länderspezifischen Aufbewahrungsfristen einzelner Dokumenttypen in jedem Land. Zudem bietet PeopleDoc mit ComplianceWatch einen Newsletter, der Kunden über Änderungen informiert und Praxisbeispiele gibt, um komplexe Fach­themen über Ländergrenzen zu managen.

Kernaussagen

  • Die Personalabteilung produziert mehr Dokumente als jede andere Abteilung im Unternehmen – zu oft werden diese auch noch manuell verwaltet.
  • Eine digitale Personalakte ist ein großer Schritt mit vielen Vorteilen; unter ande- rem mehr Rechtssicherheit bei Aufbe- wahrungsfristen.
  • Für die HR-Abteilung entstehen durch Automatisierung durch KI Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die einen strategischen Mehrwert bieten, wie die Employee Experience.
  • Zukünftige Aufgabe von HR wird es sein, zu verstehen, was die Mitarbeiter motiviert.

RPA, KI und Freiräume für HR

Fakt ist, die Personalabteilung produziert mehr Dokumente als jede andere Unternehmensabteilung. In einer traditionellen HR-Abteilung sind daher Mitarbeiter oft nur mit der manuellen Bearbeitung dieser Dokumente beschäftigt. Auch in der Interaktion zwischen Mitarbeiter und HR über das Employee Case Management fallen zahlreiche manuelle Arbeitsschritte an. Nahezu kein HR-Prozess findet ausschließlich in einem System statt. In der Realität sind in einem fachlichen Geschäftsprozess mehrere Systeme beteiligt – und oftmals werden die einzelnen Systeme manuell durch HR angetriggert. Genau hier setzt die „Robotic Process Automation“ (RPA) an. Die Bots übernehmen als „Click-Maschine“ voll automatisiert und in Realtime repetitive Aufgaben, die vormals manuell und zeitaufwendig durch HR-Fachkräfte durchgeführt wurden.

Die Technologie erlaubt es den verwendeten Systemen, im Hintergrund miteinander zu kommunizieren und Prozesse abzuschließen. Die Bots können dabei sogar anhand vordefinierter Logiken eigenständig Entscheidungen treffen. So entstehen „Multi-Applikation“-Geschäftsprozesse, die den fachlichen Prozess über Systemgrenzen hinweg vollständig automatisiert abbilden.

Für die HR-Abteilung entstehen durch Automatisierung mit KI Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die den Mitarbeitern einen echten Mehrwert bieten, wie Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung.

Künstliche Intelligenz geht jedoch noch einen Schritt weiter. Basierend auf den verarbeiteten Daten werden die Systeme in die Lage versetzt, nicht nur Empfehlungen auszusprechen, sondern ganz konkrete Aktionen in die Wege zu leiten, z. B. im Sinne eines proaktiven Talent-Managements Mitarbeitern bestimmte Schulungen anzubieten.

Für die HR-Abteilung entstehen durch die Automatisierung durch RPA und KI neue Freiräume. Es bleibt mehr Zeit für Tätigkeiten, die den Mitarbeitern einen Mehrwert bieten, wie die Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung.

Zukünftig wird HR wesentlich intensiver mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten. Ihre Aufgabe wird es sein, zu verstehen, was die Mitarbeiter – heruntergebrochen auf einzelne Abteilungen – motiviert oder demotiviert. PeopleDoc Advanced Analytics ermöglicht eine Einsicht in zuvor unbekannte Daten. Wie lange dauert es, bis ein Mitarbeiter einen Vertrag unterschrieben hat? Zu welchen Themen gehen die meisten Mitarbeiteranfragen ein? Ausgestattet mit diesen Informationen kann HR jetzt Engpässe umgehend beheben und die eigene Performance messen, um Mitarbeitern den besten Service und Support zu bieten.

Künstliche Intelligenz in Verbindung mit Natural-Language-Processing ist dabei in der Lage, Fließtexte sowohl von Mitarbeiterbefragungen als auch von externen Quellen, z. B. Arbeitgeberbewertungsportalen, automatisiert zu analysieren und wichtige Erkenntnisse zu generieren. So lässt sich nicht nur herausfinden, welche Themen Mitarbeiter beschäftigen, sondern auch, welche Emotionen damit verbunden sind. Hieraus lassen sich Maßnahmen ableiten, die Arbeitserfahrung weiter zu verbessern – ganz im Sinne von „People First“. //

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Bild von rawpixel auf Pixabay

Erfolgreiche Digitalisierung – nur mit digitaler Bildung

Lern- und Wissensmanagement im raschen Wandel

von Dr. Sandra Boggel

Die Digitalisierung stellt Unternehmen und Mitarbeiter vor viele Herausforderungen. Wo man früher noch für sein ganzes Berufsleben gelernt hat, erfordern heute technologische Neuentwicklungen, sich ändernde Märkte und wechselnde Geschäftsprozesse eine ständige Anpassung von Wissen und Kompetenzen an die Anforderungen des Arbeitslebens.

Um diesen Forderungen gerecht zu werden, müssen Unternehmen, die auf Digitalisierung setzen, verstärkt in die ständige Weiterbildung und Kompetenzsteigerung ihrer Mitarbeiter investieren. Damit einher geht ein steigender Bedarf nach flexiblem und effizientem Lern- und Wissensmanagement: Das zu vermittelnde Wissen muss für die verschiedenen Bereiche, Mitarbeiter und Bedarfsmomente jederzeit abrufbar und leicht zugänglich sein. Unternehmen stehen nun vor der Aufgabe, ein funktionierendes Lern- und Wissensmanagement aufzubauen, das in der Lage ist, sich dem raschen Wandel anzupassen. Dabei bieten gerade die digitalen Technologien viel Potenzial, um die Erfassung und die Verteilung des Wissens im Unternehmen ressourcenschonend zu gestalten.

Digitale Lernwelten aufbauen

Die Lösung für den steigenden Wissens- und Kompetenzbedarf, der aufgrund der Digitalisierung entsteht, findet sich quasi in ihr selber, sprich in der Digitalisierung des Lernens und des Wissensmanagements. Digitale Lerntechnologien bieten mittlerweile eine Fülle an Möglichkeiten, Wissen schnell und zielgerichtet an die Mitarbeiter zu bringen oder es untereinander auszutauschen.

Etablierte Lernmanagementsysteme (LMS) stellen dabei im Unternehmen immer noch das Herz des digitalen Lernkonzepts dar: Hier können Lernerfolge dokumentiert, Seminarteilnehmer verwaltet, Zertifizierungen entwickelt und digitale Lerninhalte rollenbasiert verteilt werden. Pflichtschulungen können automatisiert zugewiesen und Wissen und Kompetenzen auf Knopfdruck reportet werden.

Moderne Lernmanagementsysteme berücksichtigen neben den o. g. formalen Lernprozessen aber auch die informellen Lernwege, also jenes Lernen, das durch konkrete Anwendung, Problemlöseprozesse, gezieltes Nachschlagen oder persönlichen Austausch vonstattengeht. Integrierte Autorentools ermöglichen z. B. User-generated Content, es gibt Videoblogs, Foren, Wikis oder virtuelle Karteikarten, und über Performance-Support-Systeme stehen hilfreiche Informationen auf Abruf bereit.

Damit treten digitale Lernmethoden aus dem Schatten des klassischen E-Learnings. Kollaboratives Lernen, Workplace Learning, Performance-Support – die Anwendungsunterstützung im Prozess – und User-generated Content sind die neuen Hoffnungsträger.
Diese Entwicklung kommt nicht von ungefähr: Nach dem 70:20:10-Modell nach Eichinger und Lombardo werden bei Führungskräften 70 Prozent des Wissens durch berufliche Herausforderungen und Problemlöseprozesse aufgebaut. 20 Prozent werden durch den Austausch mit Kollegen erlangt – und gerade mal 10 Prozent bauen sich durch formale Weiterbildungen, wie Seminare oder Kurse, auf. Gelernt wird also zu 90 Prozent durch informelle Prozesse

Kollaboratives Lernen, Workplace Learning, Performance-Support – die Anwendungsunterstützung im Prozess – und User-generated Content sind die neuen Hoffnungsträger.

Informelles Lernen gewinnt bei allen Mitarbeitern an Bedeutung, nicht nur weil Wissen immer schneller veraltet, sondern auch weil Arbeitsformen sich ändern. Agiles Arbeiten ist in aller Munde und steht für Anpassungsfähigkeit, hohe Kundenorientierung und proaktive Verbesserungsprozesse – Wissen muss dementsprechend schnell und flexibel zur Verfügung stehen. Neue Kompetenzen müssen häufig direkt im Ernstfall ausprobiert werden, auch ohne, dass man sich vorher umfassend fortgebildet hat. Dem Performance-Support kommt damit eine besondere Bedeutung im digitalen Zeitalter zu.

Der Anteil informeller Lernprozesse am Gesamtlernen nach dem 70:20:10-Modell beträgt bei Führungskräften 90 Prozent.

Konkurrenz bekommen die großen Lernmanagementsysteme tatsächlich auch von jenen Systemen, die sich auf informelles Lernen spezialisiert haben: Mobile Apps und Autorentools, mit denen Nutzer ohne technisches Vorwissen schnell Videos teilen, kleine Präsentationen oder Quizfragen erstellen können, erfreuen sich wachsender Beliebtheit.
Nicht nur die Schnelligkeit der Lerninhalte und ihr informeller Charakter ist eine recht neue Entwicklung im bis dato von klassischen E-Learnings geprägten Bereich. Auch die Art, wie sie erstellt und geteilt werden, ändert sich – und muss sich ändern. Und damit tut sich ein weiterer wichtiger Trend in der digitalen Lernlandschaft auf: User-generated Content.

Der Weg zu einer neuen Lernkultur

User-generated Content, also Lerninhalte und Wissen, die von Nutzern für Nutzer bereitgestellt werden, wird zunehmend als Methode diskutiert, um den Bedarf nach immer neuem, anwendungsbezogenem Wissen zu schließen. Im Unternehmenskontext spricht man auch von Employee-generated Content oder Expert-generated Content.

User-generated Content ist dabei keine neue Idee. Was mit Web 2.0 angefangen hat, ist heute für die meisten Internetnutzer längst Alltag. Ein Großteil der Inhalte auf Social Media wie YouTube, Facebook oder Instagram werden nicht von Redaktionen, sondern von Nutzern erstellt.

Auch im Marketing spielt User-generated Content eine besondere Rolle. Unternehmen haben längst erkannt, welchen Einfluss die Endnutzer auf die Beliebtheit eines Produkts haben, und nutzen dies auch innerhalb des Unternehmens für die Öffentlichkeitsarbeit, z. B. mit Mitarbeiter-Blogs. Die Partizipation am Unternehmen führt dazu, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen. Motivation, Engagement und Loyalität dem Unternehmen gegenüber werden verstärkt – auch bei Mitarbeitern, die selbst nicht aktiv mitgestalten. Diesen Nutzen gilt es, in der internen Weiterbildung noch auszuschöpfen.

Mehr noch lässt sich mit der Einbeziehung von Mitarbeitern in die Lerninhaltserstellung die Menge an benötigtem Wissen bewältigen. Auch die Schnelligkeit der Informationsweitergabe ist eine andere, wenn Wissen direkt von Mitarbeiter zu Mitarbeiter weitergegeben wird – und da Mitarbeiter direkt aus dem Arbeitsalltag heraus ihr Wissen weitergeben, fließt auch implizites Wissen und Anwendererfahrung besser mit ein als über die zentral gesteuerte Verteilung von Wissen.

Das alles bedeutet nicht, dass formale Inhalte in Zukunft weniger Bedeutung haben. Grundlegende Pflichtkurse zu Themen wie Compliance, Office- und Sprachkurse werden weiterhin eine wichtige Rolle spielen, ebenso wie formale Schulungen mit Nachweis des Zertifikats. Doch das informelle Lernen erfährt nun durch die Digitalisierung einen enormen Aufschwung.

Mit diesen Entwicklungen gehen erforderliche Änderungen in der Unternehmenskultur einher. Lernen und Arbeiten müssen stärker zusammenwachsen, und auch die zentrale Hoheit von Personalentwicklungen darüber, wer was im Unternehmen lernt, muss Platz machen für eine neue Aufgabe: Mitarbeiter müssen befähigt werden, ihren eigenen Lernprozess eigenständig zu gestalten, sie müssen motiviert werden, Lerninhalte zu gestalten und Wissen zu teilen. Unternehmensleitung und Bildungsbeauftragte sollten dabei auch bereit sein, die Kontrolle zu einem gewissen Grad abzugeben und Qualitätssicherungsprozesse neu zu gestalten.

Damit schafft die Digitalisierung eine neue Lern- und Unternehmenskultur und bietet die Chance, über Jahrzehnte etablierte Prozesse in der Weiterbildung neu zu denken. Andersherum wird auch Digitalisierung nicht funktionieren, ohne Mitarbeiter entsprechend weiterzubilden und Akzeptanz für das Thema Digitalisierung zu schaffen.

Umsetzung im Unternehmen

Mit der Einführung von digitalen Komponenten in Produktion, Einkauf oder Vertrieb ist die Digitalisierung im Unternehmen noch nicht geschafft. Kultur und Mitarbeiter spielen die entscheidende Rolle für den Erfolg. Dies bedeutet eine professionelle und feinfühlige Einführung, die von den Anbietern einzelner digitaler Komponenten in der Regel nicht geleistet werden kann. Zudem ist der Dschungel an Angeboten für das normale Management nur schwer zu durchdringen.

Die Empfehlung lautet hier, auf die Unterstützung von erfahrenen Unternehmen zu setzen, deren Fokus auf der richtigen Auswahl der digitalen Komponenten und der erfolgreichen Einführung im Unternehmen liegt. //

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Bearbeiten — das Material remixen, verändern und darauf aufbauen
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Bild von Wokandapix auf Pixabay

Arbeitswelten 2019

Es fällt auf, dass Schlagworte wie digitale Transformation, New Work und künstliche Intelligenz durch die Chefetagen von Organisationen geistern.

Viele Unternehmen wagen sich derzeit auf neue Wege. Sie experimentieren mit ihren Organisations- und Führungsstrukturen und gehen dabei viel weiter als in der Vergangenheit. Eines ändert sich jedoch nicht – die Wertschätzung für Mitarbeitende und das Vertrauen in die eigenen Leute.

Diese beiden Faktoren sind immer noch die Grundlagen für eine stabile und nachhaltige Organisation. Und genau das sind die Pfeiler, auf denen heute agile Methoden aufsetzen und Unternehmen innovativer und flexibler machen. Konzerne probieren sich just weltweit an der Gestaltung neuer Arbeitswelten und realisieren die Vertrauensarbeitszeit und den Vertrauensarbeitsplatz. Die Mitarbeiter können arbeiten, wann und wo sie wollen. Durch die digitale Transformation ändert sich unsere Kommunikation und neue Fähigkeiten sind gefragt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Aber Kollaborationstools und Smartphones kennen keinen Feierabend mehr und die Arbeit gehört immer mehr zum Privatleben und umgekehrt. Die Vermischung von Arbeit und Privatleben wird eindeutig noch zunehmen.

Viele Arbeitnehmer sind heute schon mit dem Tablet oder Computer am Wochenende und auch abends für die Firma am Start. Die Aufgabenprofile wandeln sich durch künstliche Intelligenz und die Automatisierung im Büro. Smarte Assistenten helfen uns, stupides Arbeiten zu vermeiden. Mensch und Maschine sollten sich ergänzen. Frau Prof. Deml, die den Bereich „Arbeit und Menschen“ erforscht, beschreibt das so: „Neben neuen Technologien werden wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war.“

Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu.

Die Professorin leitet das Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am KIT und fährt fort: „Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören. Sie werden zum Teil ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet machen, und es verlangt von Führungskräften ganz andere Managementkompetenzen. Diese Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel Arbeitsschutz neu denken.“

Arbeiten 4.0: Ein Mindset

Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Der digitale Wandel wird zum Beispiel die Recruiting-Probleme der Unternehmen weiter verschärfen, da in immer mehr Branchen und Bereichen qualifizierte ITK-Mitarbeiter benötigt werden. Doch der Bewerbermarkt ist in diesem Bereich bereits leergefegt – laut dem Digitalverband Bitkom hat der Fachkräftemangel in der IT mit rund 82 000 offenen Stellen in Deutschland einen neuen Höchststand erreicht. „Wer also den Anschluss an die Digitalisierung nicht verlieren will, muss sein Recruiting Mindset schleunigst ändern. Dabei sollten aber die Möglichkeiten IT-gestützter Verfahren für zeitraubende Routine-Aufgaben nicht ungenutzt bleiben“, so beschreibt Frank Rechsteiner die aktuelle Situation in seinem neuen Werk „Recruiting Mindset“.

Frank Rechsteiner erklärte uns dazu: „So bietet es sich bei einer großen Zahl eingehender Bewerbungen an, Chatbots, künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmen für die Vorauswahl einzusetzen. Big Data und Predictive Analytics ermöglichen objektiv fundierte Entscheidungen, wenn sie zur Aggregation und Darstellung sämtlicher Bewerberdaten eingesetzt werden. Damit Kandidaten ihre Unterlagen mit minimalem Aufwand an die Wunscharbeitgeber senden können, sollten Unternehmen One-Click-Bewerbungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.

Der Arbeitsplatz als Assistent

In einer aktuellen Studie hat das IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research Business-Entscheider zu Work-4.0-Konzepten befragt. Im Zentrum der Studie stand die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung des Arbeitsplatzes für Unternehmen, Mitarbeiter und die Wirtschaft in Zukunft hat. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Die effiziente Digitalisierung der Geschäftsprozesse benötigt neben der technologischen Ausstattung auch einen Wandel in Organisation, Führung und Unternehmenskultur.

Unternehmen sind heute mit immer schnelleren technologischen Entwicklungszyklen und einem veränderten Grundverständnis von Arbeit und Wertschöpfung konfrontiert. Vor dem Hintergrund einer zunehmend offeneren und mobileren Wirtschaft werden zukünftig nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die schnell auf Veränderungen reagieren können. 20 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland haben diesen Trend frühzeitig erkannt und den Wechsel in eine moderne Organisationskultur bereits in weiten Teilen vollzogen. Eine Vielzahl der Unternehmen (47 Prozent) befindet sich aktuell noch im Übergang zu einer agilen und interaktiven Unternehmenskultur. „Dabei ist es nicht allein damit getan, Mitarbeiter mit digitalen Technologien auszustatten. Nur intelligent vernetzt und richtig angewendet bietet die Technologie letztendlich einen Mehrwert“, betont Studienleiter Maximilian Hille, Senior Analyst bei Crisp Research.

Automatisierungs- und RPA-Technologien sind auf dem Vormarsch und unser digitaler Arbeitsplatz wird zum Assistenten. Studien besagen, dass uns die neuen Automatisierungstechnologien im Arbeitsalltag in Zukunft viel Zeit einsparen werden. Stupide und täglich wiederkehrende Aufgaben sind dann endgültig passé. Während Software-Roboter die repetitiven Aufgaben komplett fehlerfrei im Hintergrund erledigen, haben Mitarbeiter mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben. So kommen sie überwiegend dort zum Einsatz, wo sie den größten Mehrwert haben und Robotern deutlich überlegen sind. Generell wird Arbeiten durch AI einfacher werden. Apps, Daten und Dokumente werden automatisch auf dem gerade genutzten Arbeitsgerät zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt. Der digitale Arbeitsplatz wird somit Fragen zum Status eines Projekts oder dem nächsten Meeting beantworten, bevor wir diese überhaupt gestellt haben. Eine AI, die meine Präferenzen kennt, die weiß, wann ich an welchem Ort an welchem Gerät und an welchen Projekten arbeite, kann vorab schon die Dokumente öffnen, die ich benötige. Sie kann Änderungen darin hervorheben, kann mich an meine Termine erinnern und mir auch dafür schon vorab alle wichtigen Daten zusammentragen. Alle wiederkehrenden Prozesse kann die AI schon automatisiert durchführen. So bleibt mehr Zeit für Kreativität, das Entwickeln neuer Ideen und Geschäftsmodelle, die das Unternehmen vorantreiben.

Quelle: Hays HR Report 2018

Zum Beispiel nehmen administrative Prozesse, die mit der Dokumentenablage zusammenhängen, im Schnitt zwei Stunden unserer Arbeitszeit pro Tag ein. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Befragung von statista unter 1 000 Büroangestellten. Demnach sehen die meisten Mitarbeiter dringenden Verbesserungsbedarf bei der Dokumentensuche. Eine kognitive Suche mache nicht nur einzelne Begriffe findbar, sondern analysiert komplette Satzstrukturen. Damit ermöglicht sie die Verarbeitung natürlichsprachlicher Suchanfragen, gewährleistet einen optimalen Erkenntnisgewinn aus Texten und kann kontextbezogen im Sinne der Suchanfrage korrekte Ergebnisse liefern.

Ein anderer Teil des Screenings betrifft das Ist-Bild der Systeme, der Tools und Services – sowohl der digitalen als auch der analogen. Denn ein Digital Workplace hat den Anspruch, alle Services unter einem Dach zu vereinen. Eine innovative Technologie ist es zum Beispiel, die digitalen Arbeitsprozesse der Mitarbeitenden aufzunehmen und zu entdecken. Moderne Software kann dann Auswertungen aus dem mitgeschnittenen Stream zur Verfügung stellen. Ein erster Schritt um „Robotic Process Automation“ zu generieren. Durch die individuellere Arbeitsweise wird mit einem Digital Workplace auch die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert und die Motivation gesteigert: Arbeit findet zukünftig da statt, wo Menschen sich wohl fühlen und produktiv sind. Für Unternehmen bedeutet dies Effizienzsteigerungen sowie Vorteile im Wettbewerb um die vielversprechendsten Talente. Diverse Experten warnen davor „Future of Work“-Initiativen aus einer reinen IT-Perspektive zu betrachten. Ein weiteres Problem besteht darin, dass viele Unternehmen mit dem Thema „Future of Work“ nur eine Mobile-Initiative verbinden, was zu einer falschen Herangehensweise führt.

Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern.

Gig-Economy

Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern. Die neue Arbeitsform bezeichnet einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden. Dabei dient häufig eine Onlineplattform als Mittler zwischen Kunde und Auftragnehmer. Alle sind sich ziemlich sicher, dass unsere traditionellen „Nine to five“-Arbeitstage abgelöst werden. Das Transformationspotenzial der neuen Arbeitsform ist groß. Besonderes Merkmal der Gig-Economy ist vor allem ihre Kurzfristigkeit. Aber was bedeutet dieses Szenario für Unternehmen und ihre HR-Abteilungen?

Auf jeden Fall werden die Onboarding-Prozesse neuer Mitarbeiter, Freiberufler oder Projektbeteiligter zunehmen. Durch die Vielzahl der Freiberufler wächst entsprechend der administrative Aufwand innerhalb der Personalabteilung, zumal sich die grundlegenden Abläufe vom On- bis zum Offboarding nicht wesentlich von denen eines klassischen Arbeitsverhältnisses unterscheiden. Es lohnt sich also, in Zukunft Onboarding-Prozesse zu standardisieren und zu automatisieren. Mithilfe textbasierter Dialogsysteme können Anwendungen miteinander kommunizieren und Aktionen selbstständig ausführen. So ist es möglich, das Onboarding komplett zu automatisieren. Nicht nur neue Mitarbeiter bringen Know-how ins Unternehmen, ebenso ist das Wissen der Mitarbeitenden und das Wissen über die Mitarbeiter heute wettbewerbsrelevant.

Ob die digitale Personalakte oder Employee-Self-Service-Anwendungen, moderne Cloud-HR-Plattformen decken bereits viele Funktionalitäten ab. Wichtig dabei ist es, die rechtlichen Regularien und Anforderungen der EU-DSGVO zu bewältigen. Für die Personalabteilung bedeutet dies ein deutliches Mehr an Aufwand, der mit der klassischen Personalakte aus Papier kaum noch zu bewältigen sein dürfte. Digitale Personalakten verbessern die Qualität der Personalabteilung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Schutz vor Verstößen gegen die EU-DSGVO. //

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Abteilung Geschäftsleitung

Digitalisierung ist Chefsache. Unternehmen müssen sie als notwendigen Prozess begreifen und Geschäftsmodelle anpassen oder neu entwerfen.

von Bernhard Haselbauer

Zielgruppe:
Der nachfolgende Digital-Leitfaden richtet sich an Inhaber und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen sowie an kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Unser Ziel ist es, Ihnen Möglichlichkeiten aufzuzeigen, um die „Digitale Transformation“ Schritt für Schritt zu meistern.

1.Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Der Fokus liegt in diesem Kontext auf Steigerung der Effizienz und Margen sowie auf einer höheren Produktivität durch die Implementierung moderner Informationstechnologie und Software-Lösungen. Weitere sich ergebende Vorteile sind die Senkung von Kosten und eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit Ihrer Unternehmung. Die Digitalisierung von Geschäftsprozessen führt in der Regel zu sogenannten „inkrementellen Innovationen“. Inkrementelle Innovation ist die stetige und schrittweise Verbesserung von bestehenden Produkten, Dienstleistungen sowie Geschäftsprozessen. Die Digitalisierung der betrieblichen Abläufe ist ein evolutionärer Prozess, mit dem Sie Wettbewerbsvorteile generieren können.

Vorteile von inkrementellen Innovationen:

Sicherung Ihrer Marktposition durch optimierte Produkte mit beständiger Qualität;

  • schnelle Stärkung Ihrer Wettbewerbsposition;
  • positive Erfolge können in ein bis zwei Jahren realisiert werden;
  • schnelle Gewinne erzielen.

Tipp:
Entwickeln Sie die inkrementelle Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse durch das Wissen und die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter sowie mit Kunden und Partnern.

2. Digitalisierung von Geschäftsmodellen

Die Digitalisierung von Geschäftsmodellen kann die Bereitschaft erfordern, sich auch selbst zu kannibalisieren. Denken Sie daran, bevor dies Wettbewerber oder meistens neue Marktteilnehmer tun. Sie sollten jedoch auch die Chancen für neue Geschäftsmodelle, die sich durch die Digitalisierung ergeben, erkennen. Meist sind es nicht die etablierten Unternehmen, die disruptive Innovationen hervorbringen.

Bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen wandeln sich gewachsene Märkte innerhalb kurzer Zeit – und zwar in vielen Fällen radikal und damit disruptiv. Nur wer erkennt, dass digitale Transformation neben technologischem vor allem kulturellen Wandel bedeutet, wird seine Company erfolgreich in die digitale Zukunft führen.

So verbessern Sie Ihren digitalen Reifegrad:

  • Seien Sie neugierig und machen Sie Digitalisierung zur Chefsache.
  • Stellen Sie ein agil arbeitendes und denkendes Digitalisierungsteam für Ihr Unternehmen zusammen.
  • Schreiben Sie eine neue Position für Ihren CDO aus („Chief Digital Officer“).
  • Entwickeln Sie Ihre Digitalstrategie.
  • Investieren Sie in die digitale Bildung Ihrer Mitarbeiter.
  • Digitalisieren Sie Ihre Geschäftsgrundlage / Ihr Geschäftsmodell.
  • Analysieren Sie alle verfügbaren Daten Ihres Unternehmens.
  • Setzen Sie auf neue IT-Technologien.
  • Planen und entwickeln Sie digitale Lösungen in enger Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Partnern.
  • Beobachten Sie regelmäßig Hightech-Unternehmen und neue disruptiv agierende Marktteilnehmer mit ihren Geschäftsmodellen.
  • Verbünden Sie sich mit Start-ups in Form von strategischen Allianzen.
  • Beteiligen Sie sich an universitären Forschungsprojekten (Technologietransfer).
  • Starten Sie die Einführung von agilen Strukturen und Mitarbeiterteams.

Führen im digitalen Zeitalter

Die Keywords der aktuellen Digitalisierungswelle sind allgegenwärtig. Künstliche Intelligenz, Big Data, Blockchain, Industrie 4.0 und Automatisierung. Sie verändern die Arbeitswelt nachhaltig und schnell. Erfordert die Digitalisierung einen neuen, einen anderen Führungsstil? Der Wandel ist beständig und ändert grundlegend bisherige Muster.

Beispiele für den kulturellen Wandel durch die Digitalisierung

  • Virtual Reality verändert die Berufswelt.
  • Die Automatisierung entbindet den Mitarbeiter von repetitiven Aufgaben. Er wird zunehmend zum Wissensarbeiter mit einer strategischen Ausrichtung.
  • Wissensarbeiter können durch die Vernetzung weltweit lernen und ihre Arbeiten verrichten.
  • Mitarbeiter erwarten digitale Kompetenz vom Arbeitgeber.
  • Suchmaschinen und kognitive Algorithmen beeinflussen das Sozial- und Konsumverhalten.
  • Sharing ist en vogue und zieht sich durch viele Lebensbereiche.
  • Soziale Netzwerke bilden unser gesellschaftliches Umfeld ab.
  • Der Umgang mit Daten gewinnt an Bedeutung.
  • Künstliche Intelligenz und kognitive Systeme verändern den Arbeitsmarkt.

Inkrementelle Innovation vs. Disruption

Disruption
Das Prinzip der Disruption geht auf Clayton M. Christensen und seinen Fachaufsatz „Catching the wave“ (1995) zurück.

Disruptive Innovationen sind meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders aufgrund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes, uninteressant. Sie können im Zeitverlauf ein starkes Wachstum aufweisen und vorhandene Märkte bzw. Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.

Disruptive Technologien sind etablierten Produkten anfangs meist unterlegen. Beispiele für disruptive Technologien sind die Flash-Technologie, Smartphones oder auch Uber und Mitfahrzentralen für Taxis.

Inkrementelle Innovation
Als inkrementelle Innovation wird die stetige, schrittweise und nachhaltige Verbesserung eines Produktes, eines Dienstes oder eines Geschäftsmodells bezeichnet.

In stabilen Märkten sichert diese durch feste Zuständigkeiten, klare Regeln und definierte Abläufe gekennzeichnete Form der Innovation den Unternehmen ihre Wettbewerbsposition. Bekannte Technologien oder auch Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden dabei weiterentwickelt, bleiben im Kern aber erhalten. Ähnlich einer Versionierung.

Inkrementelle Innovation setzt auf die vorhandenen Vertriebskanäle und wird aus der Kundenperspektive heraus als Neuauflage betrachtet. Eine inkrementelle Innovation folgt aus dem im Unternehmen vorhandenen Erfahrungsschatz. Es müssen keine Mitarbeiter neu eingestellt werden – neue Ideen kommen aber häufig nur von außen.

(Quelle: Wikipedia)

Neue Führungsmodelle und Denkansätze

  1. Demokratische Strukturen und Partizipation: Mitarbeiter brauchen den Überblick über die gesamte Wertschöpfungskette, die sogenannte Value Chain, um innovativ und mit Eigenverantwortung arbeiten zu können.
  2. Motivieren und inspirieren: Überreden und Anweisungen durch Coaching ersetzten, Führen ohne Weisungen und Anordnungen, aber mit Vertrauen und Wertschätzung realisieren.
  3. Agilität leben: Die Digitalisierung erfordert eine schnelle und dynamische Anpassung an Veränderungen.
  4. Schnellere Time to Market: Mit agilen Produktionsmethoden Lösungen und Produkte schneller auf den Markt bringen. Agiles Testen mit Kunden und Partner vorantreiben.
  5. Disruption: Inkrementelle Innovationen im Kontext von Geschäftsprozessen reichen nicht mehr aus. Neue Geschäftsmodelle radikal andenken durch Umdenken.

Neue und offene Fehlerkultur

Entwickeln Sie eine Start-up-Mentalität. Lernen Sie aus Misserfolgen und definieren Sie diese als Weg zum Ziel.

Ort und Zeit neu evaluieren

Gute Ergebnisse von Mitarbeitern, die das Unternehmen weiterbringen, können durchaus auch dezentral aus dem Homeoffice erbracht werden. Agile Projektteams in Konzernen arbeiten ohne feste Arbeitszeiten.

Silodenken abschaffen

Bahnbrechende Ideen und neue Geschäftsmodelle entstehen meistens abteilungsübergreifend durch den Austausch von Erfahrungen. //

Weiterführende Beiträge aus TREND REPORT zum Thema

Für welche Projekte entscheide ich mich bei knappen Ressourcen? Wie kann ich die Projekte steuern, wenn sich etwas ändert? Eine Hilfe bieten die fünf Dimensionen der Geschäftsentscheidung. https://
trendreport.de/fuenf-dimensionen-der-geschaeftsentscheidung/

Daten und Analytik spielen die entscheidende Rolle bei der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Was Unternehmen jetzt tun müssen, verrät Ansgar Eickler im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion. https://trendreport.de/all-in-one-unternehmenssteuerung-mit-ki/

Angelika Westerwelle

Die Arbeitswelt wird agiler. Welche Auswirkungen die sich ändernde Art zu arbeiten auf das Verständnis von Führungsrollen hat, erläutert Angelika Westerwelle der TREND-REPORT-Redaktion. https://trendreport.de/agil-fuehren-die-kunst-loszulassen/

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Bild von Gerd Altmann auf Pixabay