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Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge

Autonome Vehikel surren und schwirren durch die Lagerhallen der Zukunft.

Das „Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik“ ist ein Gemeinschaftsprojekt des Fraunhofer IML und der Technischen Universität Dortmund. In dem 570 Quadratmeter großen Forschungszentrum werden verschiedene Referenzsysteme eingesetzt, wie z. B. ein Laserprojektionssystem bestehend aus acht „Kvant“-Lasern. Das Leitliniensystem für Mensch und Roboter kann beispielsweise mit Laserpfeilen den Weg vorgeben. Ein optisches Referenzsystem, welches das größte seiner Art in Europa ist, ermöglicht zusätzlich durch 38 Hightech-Kameras die Echtzeitlokalisierung von Objekten und Menschen, die mit einem Marker ausgestattet sind. Damit können bis zu 100 Objekte gleichzeitig getrackt werden. Auf diese Weise lassen sich nicht nur am Boden befindliche Objekte tracken, sondern auch solche, die in der Luft sind – zum Beispiel Drohnen.

Drohnen, sogar ganze Schwärme, spielen dabei eine entscheidende Rolle. „Wir nutzen den Drohnenschwarm, um Algorithmen zu entwickeln, mit denen wir autonome Fahrzeuge und Maschinen untereinander und in Interaktion mit dem Menschen steuern“, erklärt Prof. Dr. Dr. h. c. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML. „Drohnen sind gut geeignet, da wir praktisch beliebige Szenarien im industriellen Maßstab dreidimensional und hochdynamisch abbilden können.“

Eine der autonom fliegenden Drohnen ist aus dem Forschungsprojekt „InventAIRy“ hervorgegangen. Sie ist in der Lage, durch ein Lager zu navigieren und logistische Objekte zu erfassen. Dadurch kann sie die Belegung der Stellplätze im Lager dokumentieren – Inventur auf Knopfdruck.

„Neben Drohnen kommen auch fahrerlose Transportfahrzeuge (FTF) zum Einsatz. Sie bewegen Waren automatisiert durch die Lagerhallen.“

Neben Drohnen kommen auch fahrerlose Transportfahrzeuge (FTF) zum Einsatz. Sie bewegen Waren automatisiert durch die Lagerhallen. Der Transportroboter TORU beispielsweise kann selbstständig durch das Lager navigieren und Picklisten abarbeiten. Dabei kann er Objekte aus einer Höhe von bis zu 1,75 Metern greifen und diese nach Beendigung des Auftrags zur Kommissionierstation bringen. Bei Zalando in Erfurt ist der von der Magazino GmbH entwickelte Roboter jetzt im Praxistest.

Abb. 1: Laserlicht leitet Transportroboter

EMILI (Ergonomischer, mobiler, interaktiver Ladungsträger für die Intralogistik) ist sogar das erste autonome FTF, das eine intuitive Kommunikation zwischen Mensch und Maschine ermöglicht. Sie lässt sich in Verbindung mit Wearables über Gesten, Sprache oder Smartphones, Tablets und AR-Brillen steuern. Über ein integriertes Display an ihrer Front kann sie sich den Menschen in ihrer Umgebung mitteilen: Lächelt ihr Gesicht, funktioniert sie einwandfrei und kann beladen werden. Hat sie einen eher unzufriedenen Gesichtsausdruck, ist etwas nicht in Ordnung. Wie ihr geholfen werden kann, erklärt sie selbst; zum Beispiel mithilfe eines Tablets, das eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Fehlerbehebung anzeigt.

Abb. 2: Transportroboter EMILI teilt seinen Betriebszustand direkt auf einem Display mit.

Dabei ist ein Roboter wie EMILI nur ein erster Schritt beim Rennen um künstliche Intelligenz. „Ein Robotersystem wirklich intelligent zu machen“, bedeutet für ten Hompel, „dass das System mit seiner Umgebung kooperiert, die Umgebung wahrnimmt, mit anderen Robotern und dem Menschen kooperiert – und auf diese Weise lernt und sich weiterentwickelt“.

Sicherheit

Wollen Mensch und Maschine in Zukunft wirklich zusammen sicher kooperieren können, müssen zunächst sichere Rahmenbedingungen gewährleistet werden. Die beteiligten Teams des EU-Projekts „SafeLog“ entwickeln eine Systemlösung, die von vornherein Zusammenstöße zwischen Mensch und Maschine bei ihren Touren durch die Lagerhallen vermeiden soll. Dabei könnten künftig auch Roboter eingesetzt werden, die besonders schnell sind oder besonders schwere Lasten heben, ohne den Menschen zu gefährden. Ein speziell entwickeltes Flottenmanagementsystem verteilt Aufgaben für Mensch und Maschine so, dass ein Kreuzen der Wege minimiert wird. Zusätzlich schickt eine speziell entwickelte Warnweste für menschliche Mitarbeiter ein Signal an fahrerlose Transportfahrzeuge, die sich in der Nähe aufhalten. Diese drosseln dann ihr Tempo oder stoppen ganz – denn der Werker hat immer „Vorfahrt“. //


Quelle: Logistik entdecken #19 – Magazin des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML Dortmund

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Blockchain

Ein verteiltes Datenbankmanagementsystem schafft eine neue Form der Sicherheit und Transparenz für die digital vernetzte Welt.

Eine Blockchain ist eine kontinuierlich erweiterbare Liste von Datensätzen, „Blöcke“ genannt, die mittels kryptographischer Verfahren verkettet sind. Jeder Block enthält dabei einen kryptographisch sicheren Hash des vorhergehenden Blocks, einen Zeitstempel und Transaktionsdaten.
Durch die aufeinander aufbauende Speicherung von Daten in einer Blockchain können diese nicht nachträglich geändert werden, ohne die Integrität des Gesamtsystems zu beschädigen, wodurch die Manipulation von Daten erheblich erschwert wird.

Anwendungsmöglichkeiten entstehen nicht nur bei Kryptowährungen à la Bitcoin. Eine Blockchain ermöglicht beispielsweise auch die fälschungssichere Dokumentation einer Lieferkette und auch Notare oder Clearinghäuser werden als Intermediäre überflüssig. Im Prinzip lässt sich die Blockchain überall anwenden, wo Daten fälschungssicher protokolliert werden sollen.

Quelle: Background vector created by freepik – www.freepik.com

Zusätzlich lassen sich auch Computerbefehle in den Code der Blockchain integrieren und gerade im Zusammenhang mit dem (I)IoT entsteht ein enormes Automatisierungspotenzial. Bei einer Blockchain zur Lieferkettenprotokollierung könnte zum Beispiel ein im Container angebrachter Sensor die Temperatur von Lebensmitteln nicht nur messen und dokumentieren, sondern auch automatisch Alarm schlagen, sobald Grenzwerte überschritten werden. //

Eigenschaften einer Blockchain

  • Verkettungsprinzip: Eine Blockchain ist eine verkettete Folge von Datenblöcken, die über die Zeit weiter fortgeschrieben wird.

  • Dezentrale Speicherung: Eine Blockchain wird nicht zentral gespeichert, sondern als verteiltes Register geführt. Alle Beteiligten speichern eine eigene Kopie und schreiben diese fort.

  • Konsensmechanismus: Es muss sichergestellt werden, dass eine bei allen Beteiligten identische Kette entsteht. Hierfür müssen zuerst Vorschläge für neue Blöcke erarbeitet werden. Dies geschieht durch Validatoren (die bei Bitcoin „Miner“ genannt werden). Dann müssen sich die Beteiligten einigen, welcher vorgeschlagene Block tatsächlich in die Kette eingefügt wird. Dies erfolgt durch ein sogenanntes Konsens­protokoll, ein algorithmisches Verfahren zur Abstimmung.

  • Manipulationssicherheit: Durch kryptographische Verfahren wird sichergestellt, dass die Blockchain nicht nachträglich geändert werden kann. Die Kette der Blöcke ist somit unveränderbar, fälschungs- und manipulationssicher.

  • Transparenz / Vertraulichkeit: Die auf der Blockchain gespeicherten Daten sind von allen Beteiligten einsehbar. Sie sind deshalb aber nicht unbedingt auch für alle sinnvoll lesbar, denn Inhalte können verschlüsselt abgespeichert werden. Blockchains erlauben so eine flexible Ausgestaltung des Vertraulichkeitsgrads.

  • Nichtabstreitbarkeit: Durch die Nutzung digitaler Signaturen sind Informationen in der Blockchain speicherbar, die fälschungssicher nachweisen, dass Teilnehmende unabstreitbar bestimmte Daten hinterlegt haben, etwa Transaktionen angestoßen haben.


Quelle: Seite „Blockchain“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 13. März 2019, 23:41 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Blockchain&oldid=186562222 (Abgerufen: 8. April 2019, 09:11 UTC)

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Abteilung Einkauf & Beschaffung

Die Automatisierung stellt neue Anforderungen an das Procurement.

Die ständig wachsenden Herausforderungen und die Digitalisierung auf den globalen Märkten führen dazu, dass die Beschaffung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Die Beschaffungsoptimierung hat direkte Auswirkungen auf den Gewinn des Unternehmens. Im Vergleich zu traditionellen Beschaffungsstrukturen, die sich durch Ineffizienz kennzeichnen, ermöglicht die konsequente Integration von E-Procurement-Systemen eine Vielzahl von Vorteilen zur Prozessverbesserung und Kosteneinsparung. Das Ziel von E-Procurement ist, die strategische, aber auch die operative Beschaffung durch elektronische Hilfsmittel zu unterstützen. Das passiert in der Praxis durch den Einsatz verschiedener E-Procurement-Werkzeuge.

Das Katalogmanagement spielt dabei eine wichtige Rolle. Produktkataloge können der Auswahl und Beschaffung von Produkten auf Kundenseite, Lieferseite oder auf Marktplätzen dienen. Neue Technologien, rasante Digitalisierung und massiv geänderte Kundenerwartungen stellen die bisherige Einkaufsorganisation auf den Prüfstand. Die Entwicklungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung sollten nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. So spielt der CPO („Chief Procurement Officer“) im Einkauf und damit bei der Umsetzung von Industrie 4.0 in Zukunft eine zentrale Rolle. Er muss die Technologien und Innovationen mit dem CDO und der Geschäftsleitung ins Unternehmen bringen, damit es die vierte industrielle Revolution erfolgreich meistern kann. In diesem Kontext ist Einkauf 4.0 nicht nur ein Buzzword. Künstliche Intelligenz und kognitive Systeme werden in Zukunft das Lager mit der Produktion und dem Einkauf verbinden. Die digitale Konvergenz zieht sich durch: nicht nur durch den kompletten Lebenszyklus eines Produktes, sondern auch durch die komplette Produktwertschöpfungskette.

Die Digitalisierung ist damit auch der Treiber für das Next-Level-Procurement, bei dem neue Anforderungen wie Agilität, Kollaboration und Analytik gefragt sind. Zu deren Umsetzung ist die Prozesskompetenz und Marktexpertise des CPOs und des CDOs unverzichtbar.

Mit der vierten industriellen Revolution bietet sich dem Einkauf die Chance, eine neue strategische Rolle im Unternehmen einzunehmen und damit der zunehmenden Automatisierung zu entgehen. Je digitaler und vor allem autonomer und effizienter die Einkaufsprozesse werden, desto eher kann sich der Einkauf auf seine strategischen Aufgaben konzentrieren.


Die Digitalisierung des Einkaufs und dessen enge Vernetzung nach innen und außen bieten die Möglichkeit, dass innovative Erfolgsstrategien für das gesamte Unternehmen entwickelt werden.

Die Lagerhaltung der Zukunft wird ohne die momentan gebräuchlichen Scanner auskommen und mit innovativer Kamera- und Sensortechnik sowie deren Analyseverfahren Echtzeitinformationen zur Verfügung stellen. Mit Location-based Services lassen sich schon heute Inhouse-Warenströme in Echtzeit analysieren, um Ware sicher bis auf die Verkaufsflächen nachzuverfolgen.

Alles was sich auf einer Palette befindet, die sich durch das Lager bewegt, kann durch moderne Funk-Technologie in Realtime getrackt werden. Kameras und Sensoren identifizieren zum Beispiel (autonome) Transportfahrzeuge und ihre Bewegung. Es lässt sich so verfolgen, ob Fahrzeuge Lasten aufgenommen oder abgegeben haben. Stellplätze und Lagerflächen werden effizient überwacht, damit weitere Lagerhaltungsprozesse angestoßen werden können.

Daten im Kontext aller logistischen Vorgänge wie z. B. der Ein- oder Auslagerungen sind in Echtzeit abrufbar und werden automatisch mit dem ERP- oder Lagerverwaltungssystem abgeglichen. Die Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf, sowohl im operativen als auch im strategischen Bereich, wird sich dadurch verringern. Der operative Einkäufer wird aussterben und der komplette operative und administrative Bereich wird digitalisiert sein.

Durch den Wandel brauchen die Einkäufer zukünftig viele neue Fähigkeiten:

  • Der Einkauf agiert als Koordinator, Multi-Talent, Controller, Vertragsmanager.
  • Der Einkauf wird zum Berater.
  • Der Einkäufer entwickelt sich immer mehr zum Produktentwickler.
  • Der Einkäufer wird zum Datenanalysten.
  • Der Einkäufer wird Manager der Rahmenbedingungen.
  • Der Einkäufer wird noch mehr zum Schnittstellenmanager.

Der Mensch wird weiterhin eine zentrale Rolle beim Einkaufen behalten, da der persönliche Kontakt und die „Chemie“ wichtig für Verhandlungen und Lieferantenbeziehungen bleiben. Es sind also seine Fähigkeiten als Netzwerker, die im Vergleich zur Maschine noch einen Mehrwert für Unternehmen bieten. Dadurch, dass es im strategischen Einkauf weniger Einkäufer geben wird, diese aber komplexere Aufgaben bewältigen müssen, erfordert dies ein höheres Qualifikationsniveau.

Die Digitalisierung des Einkaufs und dessen enge Vernetzung nach innen und außen bieten die Möglichkeit, dass innovative Erfolgsstrategien für das gesamte Unternehmen entwickelt werden. In Zukunft bedeutet Einkauf Mehrwert, der durch Digitalisierung und Automation der Supply Chain erzeugt wird. Deswegen geht der Einkauf 4.0 über das E-Procurement und E-Sourcing hinaus. Zulieferer und Einkauf werden in Zukunft auch enger aneinander angebunden sein, damit im Idealfall die Warenbestände automatisiert sind und in Echtzeit diese abgefragt und angefordert werden können.

Durch Verträge abgesicherte Allianzen und Partnerschaften werden nötig sein, um kundenspezifische Lösungen zu realisieren, denn herkömmliche Produkte werden intelligent und somit zu einer Kernkomponente der Industrie 4.0. Dies macht die Prozesskompetenz und Marktexpertise des Einkaufs unverzichtbar, um das Internet der Dinge und Dienste umzusetzen. Ziel soll sein, eine voll integrierte Steuerung der Lieferkette über mehrere Unternehmen hinweg zu haben und je nach Marktentwicklung die besten Gewinnaussichten oder niedrigsten Kosten zu haben.

Einkauf und die Logistik stehen im Zentrum der Digitalisierung der Wirtschaft, denn ohne Einkauf und organisierte Supply Chain kann das Internet der Dinge nicht stattfinden. Durch gutes Knowledge-Management und die Nutzung von E-Tools kann aber das Hoheitswissen, über welches ein strategischer Einkäufer verfügt, einfacher übertragen werden.

Unternehmen werden sich daher in Zukunft die Frage stellen, wo der Einkauf stattfinden wird, da die Einkaufsabteilung, wie andere Serviceprozesse auch (Human Resource, Buchhaltung, Logistik), in Shared-Service-Centern gebündelt und gegebenenfalls komplett outgesourct werden kann. Der Einkauf muss durch permanente Innovation und neue Wertbeiträge einen dauerhaften positiven ROSMA („Return on Supply Management Assets“) generieren. //


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Blockchain & Finanzwirtschaft

Der Wegfall zwischengeschalteter Prüfinstanzen zwingt Banken, ihre Rolle in einem digital vernetzten Ökosystem zu überdenken.

von Christopher Weßels

Selten lagen Chancen und Bedrohung so dicht beieinander: Die Bewegung um Blockchain stellt zwar manches Geschäftsfeld der Finanzbranche in Frage. Doch auf der anderen Seite bietet das Blockchain-Modell der kollektiven Prüfung digitaler Transaktionen ohne externe Echtheitsbestätigung auch gänzlich neue Wertschöpfungsoptionen. Banken sollten sich daher lieber heute als morgen auf ihre neue Rolle in einem grundlegend veränderten Marktumfeld einstellen.

Blockchain wird meist in einem Atemzug mit Kryptowährungen genannt. Virtuelles Geld ist jedoch nur eines von vielen Beispielen für die neue Möglichkeit, praktisch beliebige digitale Güter ohne eine zwischengeschaltete Prüfinstanz zu besitzen und weiterveräußern zu können: So wie ein Bitcoin ohne Bank den Besitzer wechselt, so lassen sich in einer Blockchain auch digitale Verträge ohne Mitwirkung eines Notars beglaubigen. Solche bisher lokalen Echtheitsbestätigungen werden hier gleichsam digitalisiert, automatisiert und globalisiert. Dieses Prinzip ist mit der Blockchain ohne Weiteres auf jede beliebige digitale Dienstleistung übertragbar – z. B. auch auf den Handel mit Videos oder Musikdateien.

Echtheitsgarantie ohne externe Prüfinstanz

Doch was genau versteht man unter einer Blockchain? Zunächst einmal handelt es sich um eine verteilte Datenbank, die kontinuierlich fortgeschrieben und durch neue Datensätze – sogenannte Blöcke – erweitert wird. In solchen Blöcken werden digitale Transaktionen unterschiedlicher Art gespeichert. Was die Blockchain indessen von anderen verteilten Datenbanken unterscheidet, ist die Tatsache, dass sie von vielen Servern im Internet fälschungssicher betrieben wird. Dazu erhält jeder neue Datenblock einen digitalen Fingerabdruck seines Vorgängers: Statt Blöcke lediglich aufzureihen, werden sie per Fingerabdruck im Wortsinn verkettet. Daher der Name Blockchain.

Erzeugt werden die digitalen Fingerabdrücke mit kryptographischen Methoden, wobei eine sogenannte Hashfunktion für jeden Datenblock einen eindeutigen Hashwert als einzigartigen Fingerabdruck berechnet. Bei jedem Versuch, einen Datenblock nachträglich zu verändern, müssten folglich auch alle Nachfolger verändert werden. Da neue Blöcke parallel auf sehr vielen Teilnehmersystemen angefügt werden, hat ein Angreifer kaum eine Chance und dieser Manipulationsversuch würde auffallen. Es ist also die kollektive Prüfung in einem dezentralen Blockchain-Ökosystem, die eine Echtheitsgarantie für digitale Transaktionen ohne externe Beglaubigung erst ermöglicht.

Neues Modell für die organisationsübergreifende Zusammenarbeit

Jenseits von digitalem Besitz eröffnet das Prinzip der verteilten Transaktionsprüfung und Automatisierung insbesondere auch für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit via Internet vollkommen neue Perspektiven. Allerdings empfiehlt sich dafür eine besondere Blockchain-Spielart – nämlich eine sogenannte Consortium-Blockchain: Im Unterschied zu öffentlichen Blockchains à la Bitcoin & Co. ist die Teilnehmerzahl begrenzt und die Mitglieder kennen sich bereits. In diesem Fall kann auf rechenintensive Absicherungsfunktionen – wie bei Bitcoin & Co. – verzichtet werden. Vielmehr regelt in einer Consortium-Blockchain ein vorab ausgehandelter Konsensprozess, wer welche Aufgaben erfüllt. So kann zum Beispiel ein Konsortium aus 15 Banken per Konsens festgelegen, dass mindestens fünf Blockchain-Mitglieder die Echtheit jeder Transaktion parallel zu den daran beteiligten Instituten überprüfen.

Während bei traditionellen Business-Netzwerken Administratoren für die Kontrolle einer zentralen Datenbank zuständig sind, entfällt diese Funktion bei der dezentralisierten Blockchain. Nun übernimmt das Netzwerk den Konsensmechanismus und alle Daten werden bei jedem Nutzer identisch protokolliert.

Fremden bleibt der Zugang zu einer Consortium-Blockchain generell verwehrt. Mitglied kann nur werden, wen die Mehrheit der bisherigen Teilnehmer akzeptiert. Auf diese Weise sichert sich das Konsortium die Kontrolle über seine Blockchain. Ein weiterer Unterschied zur öffentlichen Variante: In einer Consortium-Blockchain lassen sich die Regeln zur Transaktionsverarbeitung weitaus flexibler gestalten und sehr genau an den jeweiligen Anwendungszweck anpassen. Denkbar sind künftig auch Mischformen von Public und Consortium-Blockchains, die miteinander interagieren können: Neben dem vertraglich geregelten Zusammenwirken mit bereits bekannten Partnern wären dann auch spontane Interaktionen ohne Vertragsverhältnis via Public Blockchain möglich.

Blockchains verändern das Marktumfeld

Welchen Einfluss haben Blockchains auf den künftigen Wettbewerb? Wer bei diesem Thema seinen Blick einseitig auf digitales Geld fixiert, nimmt vermutlich nur die – fraglos vorhandenen – Bedrohungen für traditionelle Player in der Kreditwirtschaft wahr: Verdrängt werden Banken beispielsweise aus Handelsgeschäften, deren Zahlungsströme zumindest partiell über eine Kryptowährung abgewickelt werden. Zudem überwindet virtuelles Geld im Internet spielend Ländergrenzen, sodass SWIFT als Monopolist für den grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr in diesem Szenario überflüssig wird. Für Banken folgt dieser Schluss aber keineswegs. Denn digitale Münzen müssen irgendwann wieder in reales Geld – oder umgekehrt – umgetauscht werden. Überdies dürfte die Blockchain künftig auch ganz neue Bedarfsfelder generieren – zum Beispiel im Hinblick auf Blockchain-basierte Bürgschafts- und Finanzierungsmodelle.

Umso wichtiger erscheint es aus Sicht der Fiducia & GAD, dass sich die genossenschaftliche Finanzgruppe auf eine grundlegend veränderte Wettbewerbssituation einstellt: Volks- und Raiffeisenbanken müssen künftig in der Lage sein, an den digital vernetzten Geschäftsmodellen der Blockchain-Ära teilzuhaben. Und sie müssen dabei einen originären Mehrwert stiften.

Blitzfinanzierung per Blockchain

Start-ups träumen davon: Am Freitagabend wird eine Geschäftsidee im Netz gepostet, am Wochenende läuft die Finanzierungsrunde und am Montagmorgen ist das Kapital verfügbar. Klingt unrealistisch, ist aber möglich – und zwar mit einer Blockchain-Methode, die sich „Initial Coin Offerings“ (ICO) nennt.

Das Prinzip erinnert an eine initiale Wertpapieremission und funktioniert etwa folgendermaßen: Das Start-up erzeugt in der Blockchain digitale Token und verkauft sie wie digitale Aktien. Allerdings werden mit einem Token nicht unbedingt nur Unternehmensanteile erworben, sondern ebenso Kaufoptionen oder digitale Gutscheine, die einen Anspruch auf bestimmte Dienstleistungen begründen. Auch eine anteilige Gewinnausschüttung in Krypto-Geld ist via Smart Contract ohne Weiteres möglich.

ICOs beschleunigen die Bereitstellung von Kapital für die Umsetzung innovativer Ideen – und kurbeln damit das Innovationstempo an. Attraktiv ist dieses Modell inzwischen nicht nur für Start-ups, sondern zum Beispiel auch für Projektfinanzierungen bei etablierten Unternehmen.



Großes Potenzial für Prozessverbesserungen

Noch lässt eine überzeugende „Killerapplikation“, an der die Richtung der künftigen Entwicklung ablesbar wäre, auf sich warten. Doch Abwarten ist für den genossenschaftlichen IT-Dienstleister keine Option. Vielmehr evaluiert die Fiducia & GAD bereits seit geraumer Zeit das Potenzial und die Erfolgsfaktoren des Blockchain-Modells in der Finanzwirtschaft.

Sinnvoll erscheint der Blockchain-Einsatz beispielsweise, wenn es um Prozesse geht, deren besonders hohe Legitimierungsansprüche ihrer Digitalisierung bislang im Wege standen: Statt Unterschrift und Stempel auf Papier könnte in solchen Fällen die verteilte Transaktionsverarbeitung einer Blockchain für den notwendigen Echtheitsnachweis sorgen. Überdies werden Transaktionen in der Blockchain nicht nur gespeichert, sondern nach dem Verkettungsprinzip in all ihren Phasen permanent fortgeschrieben und damit auch protokolliert. Demnach können alle Teilnehmer jederzeit die komplette Historie einer jeden Transaktion nachvollziehen. Die Blockchain verspricht somit ein bisher nicht gekanntes Maß an Verbindlichkeit und Transparenz. Gleichzeitig ermöglicht das Modell der verteilten Transaktionsverarbeitung signifikante Effizienzsteigerungen – zum Beispiel, weil der Aufwand für periodische Synchronisationen wie Monats- oder Tagesabschüsse entfällt.

Auf qualitativer Ebene wirkt sich die Blockchain insbesondere auf übergreifende Prozesse aus. Denn gemeinsame Regeln, Definitionen und Ablaufmodelle führen fast zwangsläufig zu einer Vereinheitlichung der Transaktionsabwicklung – und damit auch zu einer höheren Prozessqualität. Nicht zuletzt verbessert die Blockchain auch die Stabilität organisationsübergreifender Prozesse. Denn die Arbeitsfähigkeit der verteilten Blockchain-Datenbank leidet unter einem eventuellen Systemausfall bei einem oder sogar mehreren Teilnehmern nicht.

Resümee

Der Wesenskern der Blockchain kreist um ein vernetztes Kollektiv, das klar definierte Leistungen nach vorgegebenen Regeln ohne eine externe Kontrollinstanz erbringt. Wie das Notarbeispiel zeigt, werden vormals lokale Beglaubigungsfunktionen durch Vernetzung gleichsam globalisiert. Vor diesem Hintergrund gilt es heute, klassische Bankkompetenzen neu zu interpretieren – wobei der Fokus weniger auf tradierten Geschäftsmodellen, sondern vielmehr auf künftig veränderten Kundenbedürfnissen liegen sollte. Obwohl das Zeitalter digital vernetzter Ökosysteme erst in Umrissen sichtbar wird, steht eines schon heute fest – nämlich: dass die Blockchain die Erwartungen der Kunden von morgen massiv verändern wird. //

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Quick Service durch Outsourcing

Plattformen als Antwort von Vor-Ort-Apotheken auf den Versandhandel

Aufgrund des Fremd- und des Mehrbesitzverbotes sind im deutschen Apothekenmarkt Massen-Filialsysteme wie in anderen Branchen nicht möglich. Aus diesem Grund können einzelne Vor-Ort-Apotheken kaum Effizienzvorteile erzielen. Impulse für Innovationen, die Effizienzvorteile versprechen, können daher überwiegend nur von außen kommen, also von Dienstleistern, die Teile der Wertschöpfung der Apotheke im Zuge des Outsourcings übernehmen.

Viele dieser Innovationen basieren auf dem Gedanken, die Anzahl der Kontakte zwischen Apotheken und ihren Kunden durch eine
Koordinationsleistung zu reduzieren und damit die Geschwindigkeit der Waren-, Geld- und Informationsströme zu erhöhen. Das ist das Prinzip von Plattformen, die Anbietern und Nachfragern – also zwei Seiten eines Marktes – erleichtern, in Kontakt zu treten. Externe Dienstleister können dazu beitragen, die Beziehungen zwischen den Anbietern und Nachfragern effizienter zu gestalten, wie z. B. Rezeptdienste und Lieferdienste.

Diese externen Dienstleistungen bezeichnen wir als Quick Service: Die Kunden sollen durch sie schnell den Zugang zu einer Apotheke finden und im Kaufprozess entlastet werden; die Apotheken können dann schnell die Kunden mit Waren versorgen, entweder in der Apotheke, durch die Belieferung mit dem eigenen Botendienst oder durch Dritte.

Plattformen – Welche Effekte sind zu beachten?

Stellt man die Wertkettenbeziehung zwischen einer Apotheke und ihren Kunden über Waren-, Geld- und Informationsströme dar, so kann eine Apotheke alle diese Leistungen selbst erbringen. Sie kann auch überlegen, bestimmte Leistungen externen Dienstleistern zu übertragen. Dabei sind vor allem folgende Effekte zu untersuchen:

  • Welche Kosten entstehen durch die Inanspruchnahme des Dienstleisters?
  • Welche Kosten lassen sich durch den Wegfall eigener Leistungen reduzieren?
  • Welche Kosten entstehen durch neue Leistungen, die der Wegfall eigener Leistungen erfordert?
  • Wie reagieren die Kunden darauf, dass diese Leistung nicht mehr von der Apotheke selbst, sondern durch einen Dienstleister erbracht wird?

Die Kosten des Dienstleisters ergeben sich aus seinen Preisen und stellen für den Nachfrager in der Regel eine Kombination aus fixen und variablen Kosten dar. Die Reaktion der Kunden ist nicht leicht abzuschätzen. An die Beratung, die Lagerung und die Lieferung von Arzneimitteln stellen Kunden hohe Anforderungen im Hinblick auf Qualität, Haltbarkeit und Pünktlichkeit. Im Fall des Outsourcings dürften daher u. a. neue Leistungen auf die Apotheke zukommen, die insbesondere mit Kontrolle und Kommunikation zu tun haben: Kontrolle des Dienstleisters sowie Kommunikation mit dem Dienstleister und den Kunden.

Die Reduktion der Koordinationskosten

Eine Form des Outsourcings sind Platt­formen, auf denen die Kunden darüber Informationen erhalten, welche Apotheke zu welchen Konditionen (vor allem Lieferzeiten und Lieferpreise) rezeptfreie Arzneimittel ausliefert. Weitere Dienstleistungen sind die Abwicklung von Rezepten (sog. Rezeptdienst) sowie die Vermittlung oder die Übernahme der Lieferungen für die Apotheke (sog. Lieferdienst).

Welche Kosten die Apotheke durch den Wegfall eigener Leistungen reduzieren kann, lässt sich anhand des Baligh-Richartz-Effektes verdeutlichen. Wir gehen beispielhaft von einer Vor-Ort-Apotheke aus, bei der 100 Kunden pro Tag ein rezeptpflichtiges Arzneimittel nachfragen. Damit hat die Apotheke 100 Informations-Kontakte. Überträgt diese Apotheke nun die Abwicklung von 30 dieser Rezepte einem Dienstleister, so kann sie ihre Anzahl der Informations-Kontakte und damit auch die Koordinationskosten reduzieren, d. h. vor allem Kosten für die Übermittlung und Verarbeitung von Informationen. In diesem Fall würden 29 Kontakte entfallen und wären nicht zu koordinieren.

Die Quick-Service-Dienstleistungen

Zwischen der Apotheke, den Kunden und dem Dienstleister lassen sich verschiedene Konstruktionen unterscheiden, um Waren- und Informationsströme zu gestalten. Die Geldströme klammern wir von der weiteren Betrachtung aus. Wir gehen im Folgenden auf sechs Geschäftsmodelle ein, mit denen externe Dienstleister die Informations- und Warenströme bei apothekenpflichtigen Arzneimitteln übernehmen können.

Geschäftsmodell 1:
Der Rezeptdienst

Der Dienstleister entlastet die Apotheken von der Entgegennahme einzelner Rezepte und er vermittelt ihnen Kunden, die zur Rezeptabgabe nicht die Apotheke aufsuchen wollen. Die Logistik der Arzneimittel übernimmt die Apotheke, entweder durch Abgabe an den Kunden in der Apotheke oder durch ihren Botendienst. Ein Beispiel ist der Rezeptdienst von Ordermed. Der Kunde wählt über die App oder die Website von Ordermed seinen Arzt und seine Apotheke aus und gibt das zu bestellende Medikament ein oder scannt die Packung. Im nächsten Schritt geht ein Fax an den Arzt mit einer Rezeptanforderung und die Apotheke erreicht entweder eine E-Mail oder ein Fax über die Bestellung. Das angeforderte Rezept sowie, falls nötig, die Krankenversicherungskarte des Kunden holt der Apothekenbote ab und liefert anschließend die Bestellung an den Kunden aus oder der Kunde holt es selbst ab.

Geschäftsmodell 2:
Der Vermittler für rezeptfreie Arzneimittel

Der Dienstleister vermittelt den Kunden Apotheken, bei denen sie rezeptfreie Arzneimittel bestellen und sich durch den Botendienst beliefern lassen können. Ein Beispiel ist Aponow. Aponow bietet von Montag bis Freitag in der Zeit von 9 bis 17 Uhr verschiedene Geschwindigkeiten der Auslieferung an: Same-Day-Delivery, Belieferung in einer Stunde (Flash) oder in vier Stunden (Fast). Wenn ein Kunde bestellt, kontaktiert Aponow eine der nächstgelegenen Partner-Apotheken. Reagiert die Apotheke nicht innerhalb von 15 Minuten mit der Rückmeldung, dass sie in der gewünschten Liefergeschwindigkeit liefern kann, werden weitere Apotheken angeschrieben. Erst wenn eine Apotheke die Anfrage annimmt, kommt ein Kaufvertrag zustande, und ab dem Zeitpunkt ist die gewünschte Lieferzeit einzuhalten.

Alle Offizin-Apotheken in Deutschland sind kostenlos als Lieferdienst eingetragen, sie können über eine Premium-Mitgliedschaft Aufträge im eigenen PLZ-Gebiet bevorzugt erteilt bekommen. Die Waren werden mit der unverbindlichen Preisempfehlung des Herstellers (UVP) angeboten. Für den Kunden ist es nicht möglich, eine Apotheke auszuwählen. Es kann vorkommen, dass die gewünschte Lieferzeit nicht realisiert werden kann und das Produkt in derselben Apotheke – ohne Vermittlung des Auftrages durch Aponow – zu einem günstigeren Preis zu erwerben ist. Aponow bietet neben der Botendienstlieferung auch die Selbstabholung in der Apotheke an (Click & Collect). In dem Fall wird die Apotheke im Gebiet, die eine Premium-Mitgliedschaft besitzt, zur Abholung vorgeschlagen. Kunden haben aber auch die Möglichkeit, eine andere Apotheke auszuwählen.

Diverse Dienste erlauben es mittlerweile, Medikamente direkt online von zu Hause aus zu bestellen.

Geschäftsmodell 3:
Der Vermittler für alle Arzneimittel

Dieses Modell basiert auf dem Click-and-collect-Konzept und unterscheidet sich von den bisherigen dadurch, dass die Kunden über eine App alle Medikamente, also auch rezeptpflichtige, vorbestellen und in der Apotheke abholen können. Ein Anbieter dieser Dienstleistung ist die Apothekenkooperation Linda. Teilnehmende Apotheken sind über die Plattform Linda 24/7 und ihren eigenen Online-Shop mit apothekeneigenen Preisen und Leistungen für die Kunden erreichbar.

Geschäftsmodell 4:
Der Vermittler von Lieferungen für alle Arzneimittel

Ein Beispiel hierfür ist pillentaxi.de. Der Kunde kann auf der Seite von pillentaxi.de die gleichnamige App herunterladen, um Bestellungen bei Apotheken vor Ort aufzugeben. Zusätzlich ist es möglich, auf der Website nach Apotheken zu suchen, die an dem Konzept teilnehmen. Die Lieferung erfolgt durch den Botendienst der Apotheke. Die Plattform pillentaxi.de ermöglicht auf diese Weise etwas, was die Apotheke selbst nicht darf: für ihren Botendienst werben. Damit kann eine Lücke zu den Versandapotheken geschlossen werden.

Literaturhinweise

  • Die ausführliche Darstellung der Untersuchung finden Sie in:
  • Schröder, H., Ersöz, S., Digitale Lösungen für Informations- und Logistikdienste von Vor-Ort-Apotheken, in: Digitale Geschäftsmodelle, Edition HMD
  • Hrsg.: Fröschle, H.-P., Hildebrand, K., Hofmann, J., Knoll, M., Meier, A., Meinhardt, S., Reinheimer, S., Robra-Bissantz, S., Strahringer, S., Wiesbaden: Springer Gabler 2019 (in Druck).

Geschäftsmodell 5:
Die Übernahme der Auslieferung nicht rezeptpflichtiger Produkte

Der Dienstleister übernimmt für die Apotheke die Auslieferung, wie z. B. Amazon für eine Bienen-Apotheke in München. Die Apotheke versorgt den Amazon-Lieferanten während der Apotheken-Öffnungszeiten innerhalb von 15 Minuten nach Eingang der Bestellung mit rezeptfreien Medikamenten sowie Produkten aus der Freiwahl. Die Produkte werden im Prime-Now-Design verpackt und innerhalb von einer Stunde an den Kunden ausgehändigt. Es ist auch möglich, für die Lieferung ein bestimmtes Zeitfenster auszuwählen.

Geschäftsmodell 6:
Die Übernahme der Auslieferung auch rezeptpflichtiger Produkte

In diesem Fall übernimmt der Dienstleister auch die Abwicklung und die Logistik rezept­pflichtiger Arzneimittel. Da bei den Geschäftsmodellen 5 und 6 die Auslieferung mit apothekenfremdem Personal erfolgt, liegt Versandhandel vor, für den die jeweiligen Apotheken eine Versandhandelserlaubnis benötigen.

Viele dieser Innovationen basieren auf dem Gedanken, die Anzahl der Kontakte zwischen Apotheken und ihren Kunden durch eine Ko­ordinationsleistung zu reduzieren und damit die Geschwindigkeit der Waren-, Geld- und Informationsströme zu erhöhen.

Stark im Wettbewerb durch die Kraft externer Partner

Der Nutzen der Online-Plattformen kann zum einen darin bestehen, Informationen zu vermitteln und so die Sichtbarkeit der Vor-Ort-Apotheken zu erhöhen, neue Kunden zu vermitteln und die Abläufe in und mit der Apotheke zu beschleunigen. Sichtbar wird vor allem, dass die Vor-Ort-Apotheken grundsätzlich in der Lage sind, mit ihren Botendiensten die Ware schneller auszuliefern – eben als Quick Service – als der Versandhandel auf dem Postweg.

Der Nutzen der Online-Plattformen kann zum anderen darin bestehen, die Logistik der Apotheken zu übernehmen, was rechtlich als Versandhandel zu qualifizieren ist, auch wenn die Ware nicht auf dem klassischen Postweg geliefert wird. Eine solche Leistung ist dann von Vorteil für die Vor-Ort-Apotheken, wenn durch sie die Ware schneller zum Kunden gelangt – eben Quick Service – als durch den eigenen Botendienst, wenn z. B. Personal vor Ort fehlt, um die Arzneimittel auszuliefern.

Nicht vergessen werden dürfen die Kosten des externen Dienstleisters, einschließlich der Kontrolle seiner Leistungen, sowie die Beurteilung dieser Leistungen durch die Kunden der Apotheke. //


Kontakt zu den Autoren

Univ.-Prof. Dr. Hendrik Schröder

Semra Ersöz

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