Innovationsmanagement in der VUCA-Welt

Warum Flöße die besseren Schnellboote sind

Umantis-Mitarbeiter wählen ihren CEO selber: Marc Stoffel heißt der Wahlsieger

von Marc Stoffel

Die Märkte sind in den letzten Jahrzehnten immer volatiler, unsicherer, komplexer und agiler geworden. Doch eine Grundüberzeugung eint die VUCA-Welt: Firmen, denen es gelingt, ihr Kerngeschäft zu erhalten, während sie gleichzeitig neue Geschäftsfelder erschließen und Innovationen schaffen, sind die Gewinner der digitalen Transformation. Uneinigkeit herrscht hingegen darüber, wie so ein erfolgreiches Innovationsmanagement am besten gelingt. Viele Konzerne gründen losgelöste Innovationshubs, die für disruptive Geschäftsideen sorgen sollen. Doch häufig scheitern diese an der Umsetzung der Initiativen, da es keine Verbindung zwischen dem trägen „Mutterschiff“ und den agilen „Schnellbooten“ gibt.

Das Unternehmen als Flottenverband

Bei Haufe haben wir ein Modell entwickelt, das die Beweglichkeit des Unternehmens und damit seine Innovationskraft dadurch steigert, dass das Geschäft in viele End-to-End-verantwortliche Einheiten organisiert wird. Diese unterliegen klaren, aber deutlich voneinander abweichenden Spielregeln, die auf dem jeweiligen Reifegrad der Geschäftsinitiative – von der disruptiven Innovation bis zum Bestandsgeschäft – basieren. Unser Modell namens FLEAT verwendet dabei einfach verständ­liche Metaphern für die unterschiedlichen Stadien des Business und die entsprechenden Rollen der Mitarbeiter, um die Organisation mit einem für jeden verständlichen Rahmen zu versehen.

Abb. 1: Agiles Lifecycle-Management

Die neuen End-to-End-verantwortlichen Einheiten werden in verschiedenen Kategorien entlang einer Boote-Metapher skizziert. Boote haben je nach Lebenszyklus unterschiedliche Zielvorgaben, die in einem festgelegten Zeitraum zu erbringen sind. Sie variieren zudem in der Anzahl der Mitarbeiter und der Höhe des jeweiligen Budgets.

Entscheidend ist, dass die Entstehung eines neuen Bootes immer erst nach dem Durchlauf eines klar geregelten Innovationsprozesses erfolgt, um sicherzustellen, dass vor einem signifikanten Investment in eine Innovation der Geschäftserfolg grundsätzlich gewährleistet ist.

Verfehlen Boote ihre Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums, erfolgt keine weitere Finanzierung. Die geschaffenen Assets werden als Lernquelle und Bereicherung für andere Boote und bestehende Initiativen genutzt, die betroffenen Mitarbeiter können ihre Fähigkeiten auf anderen Booten einsetzen.

Ein erfolgreiches Innovationsmanagement gleicht in unserem Modell dem guten Zusammenspiel einer Flotte mit verschiedenen Bootstypen.

Flöße statt Schnellboote

Initiativen, die neue Produktideen vorantreiben wollen, vergleichen wir mit Flößen – denn so fühlt sich der Prozess häufig an: Eine Handvoll Mitarbeiter baut an Material zusammen, was sie finden kann, und lässt das Floß an einem vielversprechenden Fluss (Markt) zu Wasser. Auf dem Floß gibt es keine Arbeitsteilung, jeder macht alles und ist für alles zuständig.

Schleusen als Proof of Concept

Hat das Floß die ersten Monate im Wildwasser des Marktes gemeistert, steht der erste Proof of Concept an: Finden sich potenzielle Kunden, die an das neue Produkt glauben? Kann die Mannschaft ein überzeugendes „Minimum Viable Product“ (MVP) entwickeln? Jede dieser Fragestellungen wirkt wie eine Schleuse: Kann sie positiv beantwortet werden, kommt das Floß in ein neues Fahrwasser – und mit jedem Fahrwasser entwickelt sich das Boot weiter.

Boote-Metapher entlang des FLEAT -Modells

Vom Floß zum Kreuzfahrtschiff – der Lebenszyklus einer erfolgreichen Innovation

Je Erfolg versprechender eine Innovation ist – je mehr Schleusen das Boot also erfolgreich passiert – desto komplexer wird das Projektmanagement und desto größer wird das Team. Das Floß wächst und wird zunächst zum Ruderboot. Hier ist immer noch jeder Mitarbeiter direkt im operativen Geschäft tätig, aber es gibt bereits eine gewisse Team-Synchronisation. Passiert das Boot auch die nächste Schleuse, wird es zum Dampfer.
In diese Phase fällt die erfolgreiche Marktdurchdringung – Mannschaft und Produkt erleben eine Zeit starken Wachstums. Dies führt dazu, dass auf dem Dampfer feste Strukturen und Prozesse mit einer klaren Arbeitsteilung eingeführt werden.

Die letzte Verwandlung erlebt das Schiff, wenn es vom Dampfer zum Kreuzfahrtschiff wird. Das rasante Wachstum flacht ab, dafür steigt der Komfort für die Kunden. Sie genießen den perfekten Service an Bord und das Dahingleiten in ruhigen Gewässern – kurz: den größtmöglichen Reifegrad des ehemals innovativen Produkts.

Jedes Schiff braucht ein eigenes Betriebssystem

Die Innovationsinitiative, die einst als kleines Floß gestartet war, verändert sich im Lauf ihrer Reise aber nicht nur in Bezug auf ihre Größe, sondern auch in Hinblick auf ihr Betriebssystem. Bei Haufe schauen wir gern auf das Zusammenspiel der drei erfolgskritischen Faktoren eines Unternehmens: die Mitarbeiter, das Organisationsdesign und unterstützende Tools. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen nur dann erfolgreich geführt werden können, wenn diese drei Dimensionen miteinander im Einklang stehen. Bei unseren Schiffen benötigt jeder Schiffstyp ein eigenes Betriebssystem – je nachdem, welchen Grad an Agilität die jeweilige Initiative benötigt. Dies lässt sich schon an der Rolle der Mitarbeiter erkennen: Für disruptive Missionen in neuen Ozeanen benötigen wir eher Piraten, für die Steuerung von Kreuzfahrtschiffen durch bekannte Routen Kapitäne.

Bei Haufe haben wir ein Modell entwickelt, das die Beweglichkeit des Unternehmens und damit seine Innovationskraft dadurch steigert, dass das Geschäft in viele End-to-End-verantwortliche Einheiten organisiert wird.

Auf die richtige Flotte setzen

Ein erfolgreiches Innovationsmanagement gleicht in unserem Modell dem guten Zusammenspiel einer Flotte mit verschiedenen Boots­typen: Da nur eine von zehn Innovationen zur Marktreife gelangt, hat das Unternehmen viele Flöße in vielversprechenden Flüssen zu Wasser gelassen, hat etliche Ruderboote im Rennen um die nächste Big Idea und verfügt über einige Dampfer und Kreuzfahrtschiffe, die den gegenwärtigen Umsatz erwirtschaften.

Dieses Modell bietet in unseren Augen gleich drei Vorteile: Dank der zahlreichen End-to-End-verantwortlichen Einheiten gewinnt das Unternehmen an Agilität. Und da jeder Boots­typ über sein jeweils eigenes Betriebssystem verfügt, existiert für jede Phase der Initiative das jeweils richtige Framework aus Mitarbeitern, Strukturen und Prozessen sowie Tools. Die bildhafte Sprache sorgt schließlich für ein gemeinsames Verständnis und klar definierte Spielregeln, was die Aufgaben, Führung und die Verteilung der Verantwortung in den Teams anbelangt. //


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